小店風範學
小店風範學
2004.11.15 | 科技

台灣經濟要成長,與其看「大廠」,不如看「小店」,會這麼說,其實有深刻道理。

**先來看「量」的變化……。

**自從八○年代「服務業」首度超越「工業」,成為台灣GDP(國內生產毛額)的主力後,這個趨勢便扶搖直上,到今年第三季止,服務業占台灣GDP產值比例達67.4%,幾乎是工業(31.2%)的兩倍。然而,比重雖增加,服務業近年的成長率卻遠遠落後工業,由景氣復甦的2002年起算,兩者的成長比值分別為「2.8%:5.0%」、「2.7%:4.7%」,今年第三季則是「3.6%:9.0%」,換句話說:比重大、成長卻遲緩的服務業,是讓台灣經濟失去活力的主因。
而在台灣的111.13萬家公司行號中,無疑的,製造業是「大廠」居多,而服務業則是「小店」天下,以今年6月的數字來看,13.21萬家的製造業締造了1.64兆的營業額,平均每家1241萬;而66.45萬家的服務業則只賣出17.9兆的商品勞務,單店月營業額只有269萬。
結合上述總體經濟的數字可以推斷,台灣如果要在這一波景氣循環力爭上游,如果不靠著大街小巷裡的各式小店來創新,挑戰15000美元國民所得之路,真可謂困難重重。

**再來看「質」的變化……。

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由GDP的5項構成成分--民間消費、政府消費、固定投資、存貨變動、商品勞務進出口差額來看,民間消費比重近十年以來皆獨占鰲頭,約莫近乎六成,其次則是固定投資,約近20%;政府消費則排第三,約達12~3%。
因此我們可這麼說:台灣經濟要成長,唯有讓民間「願意消費」以及讓民間「願意投資」而已。前者來自民眾對生活和工作品質期望值的提昇,也來自供應商能創新商品和服務,使消費者能有花錢的標的;而後者,則源自經營環境的改善和投資信心,如果撇開政治的紛擾不談,就屬「企業家創新經營模式」的能力,最為重要。
而不論前者和後者,都根源自經濟體所在地的社會,能否自發性地醞釀創新意願和能力,美國卡內基美隆大學教授佛羅里達(Richard Florida)研究美國49個都會區的調查就發現,擁有三個T--腦力(Talent)、技術(Technology)和容忍(Tolerance)的城市地區,愈容易產生創意城市生活,連帶地也有傑出的經濟成長。佛羅里達所謂的「創意城市生活」,包含有豐富的夜生活、層出不窮的街巷店舖和提供各種生活新鮮刺激的藝文活動。這些構成城市空間、體驗、消費與資訊交換、刺激城市住民創意產值的,不用說,絕不會是大企業,而是街巷里弄間的無數小店。
把這經驗拿到台灣,如果台灣城市中的小店能體現出創新的活力,那台灣每年獲得美國專利的件數,就應該不止日本的1/7、德國的1/2;台灣的「技術貿易收支比」(技術出口/技術進口)也不會只有區區的0.1,而應可躋身日本(2.39)、英國(2.22)和美國(2.36)的領先群。

**最後來看「小店」對市民就業的貢獻……。

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根據統計,一座投資1000億台幣(30億美金)的12吋晶圓廠,約略僅能創造1000個工作機會;但是批發零售和餐飲業卻只要投資6億、社會及個人服務業僅需8億、工商服務業則是11億,就能同等地創造1000個就業人口,換句話說:服務業的就業創造密度是晶圓代工業的100倍。
因此,如果真要讓台灣的就業率提高,我們似乎就更應該鼓勵「有能力的微型創業家」,而非「半導體巨賈」才對。
既然小店如此重要,那麼為何台灣的「小店經營」始終不出色呢?
很重要的一個原因是:由製造業出口立國的台灣(2003年出口總值佔GDP比例高達48%,美國不過12%),長期以來也以製造業「勤奮、紀律、節儉、泯滅個性、團體齊一」的價值,作為社會的集體價值。因此,照理說是該刺激消費、活潑人心、營造體驗和夢想的服務業,也隨之成為呆板、制式(uniform)、成本導向(而非績效導向)的「製造業延伸體」。當人們不被鼓勵去消費、而社會上又欠缺值得消費的誘因,內需服務業的數十萬家小店,當然和製造業工廠裡的福利社般,難以創造亮麗的經濟產值。
但是,這樣的場景有了改變。不僅明基、台積電、聯電、華碩公司裡的「福利社」有了改變,台灣城市大街小巷的各色服務業「小店」,也起了重大變化。在愈來愈多的這些新空間裡,消費不只是「購買生活必需品」,還是「購買感動」;老闆不再是個邊收錢邊看電視或報紙的「收銀機按鍵狂」,而是個在乎氣氛和空間個人特色的「服務研發者」;小店經營模式不再是蕭規曹隨、有樣學樣(像當年的蛋塔店),而是創新、複合、體驗的多樣附加價值。
我們可以說:台灣的小店,在21世紀後,逐漸、逐漸地有了「風範」(ethos)。
社會富裕、教育水準提高、年輕人成就自我的更高熱忱、全球旅行的洗禮,以及更多心靈的反省,都是「新小店風範學」誕生的眾多原因。但對於關心台灣經濟成長的我們來說,了解這些小店創業者的獨特經營理念和兵法,卻遠比大企業的重大決策,更有意義也多所啟發。 如果台北像紐約、高雄像阿姆斯特丹、台南成為斯德哥爾摩、台中變成維也納,那台灣早已是個2萬5千美元所得的國家了。
請看--《數位時代雙週》本期製作的「小店風範學」專輯,一群迷你小店的微型創業家故事。

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團出席亞馬遜新銳品牌加速器活動,分享如何運用數據工具找出消費者痛點,推動企業從製造思維轉向市場思維。
圖/ 數位時代

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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Isaac分享,透過數據發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」,團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面A+ Content和主圖影片中,讓消費者一目瞭然,加速決策。
圖/ Amazon

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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