員工為何不愛薪資保密？重點不是賺多少，而是我不能「比你少」|數位時代 BusinessNext

本文摘自《破梯效應》，大是文化出版

薪資不平等的本意是激勵員工，如果員工生產力提高，就會得到更多酬勞。既然如此，照理說為了拿到更多薪水，人人都會努力工作才對。這種用酬勞激勵績效的做法，在經濟上完全說得通，可惜人們不太會遵守經濟法則；薪資不平等也許可以激勵員工，卻也可能激發憎惡感。

當某人沒辦法保守祕密時，薪資保密就會引發麻煩。在一項關於薪資不平等如何影響員工的研究中，促狹的研究人員就故意把祕密洩漏出去。2008年，《沙加緬度蜜蜂報》（Sacramento Bee）推出一個網站，公開列出加州每一位州政府員工的薪水，包括整個加州大學體系的教職員在內。經濟學家大衛．卡爾德（David Card）所率領的研究團隊想出一個點子，故意把該網站的消息，透露給大學的某些教職員，看是否影響對方的工作滿意度。

薪水低可以，但不接受比隔座同事少

研究人員寄一封電子郵件給第一組受試者，提醒有這麼一個網站，並且提供聯結，使對方能輕易的查詢薪資。另一組受試者是對照組，他們沒有收到這封郵件。幾天之後，兩組都收到一份工作滿意度調查表，內容也問到未來一年有沒有換工作的打算。

不出所料，薪資網站的點閱率暴增。得知同仁的薪水多寡，大幅影響員工對自己工作的滿意程度，不過也要看他們賺多少錢而定。薪水低於自己部門平均薪資的人，得知這項資訊之後，不但工作滿意度降低，也較容易產生另謀高就的興趣。反觀薪水高於平均值者，知道自己收入比同儕高，並沒有讓他們感到更滿足，事實上這件事對他們完全沒有影響。

這項調查過了3年之後，研究人員追蹤當初造訪過薪資網站的受試者，看看誰當真離職了。結果他們發現薪資低於平均值的員工，如今受雇於該大學的人數減少了。其實促使他們離職的原因，不單純只是低薪，因為對照組中（沒收到洩密郵件的人）薪資比他們更低的人，離職率並沒有他們那麼高。反之，知曉自己比同儕賺的少這件事，才是萌生去意的主要因素。

高薪球員所在隊，贏球次數不一定多

經濟學家麥特．布倫姆（Matt Bloom）有一項為期8年的研究，記錄期間每支大聯盟棒球隊的勝負。按照薪資不平等更能激勵良好績效的理論，我們會預測薪資差異越大的球隊，贏球的次數也越多。棒球和美國經濟一樣，收入會極度不平等，幾乎完全來自明星球員高得離譜的薪水。這麼說來，給明星球員高昂的薪水，有沒有增加球隊獲勝的機會？

布倫姆發現恰恰相反。薪資最不平等的球隊，表現遜於不平等程度較低的球隊。針對國家足球聯盟所做的研究，也發現同樣的效果：不平等程度越高的球隊，贏球的次數越少。這份研究還透露，薪資不平等程度高的球隊，盈餘也比較高，對此最可能的解釋是，球隊斥鉅資吸引明星球員，會增加球迷買比賽門票和買媒體觀看的意願，因此就算知道給這些球員昂貴的合約，會破壞球隊的整體績效，球隊老闆也在所不惜。

研究人員最愛棒球，因為幾乎每場比賽都有紀錄球員的表現數據。布倫姆在最初研究期間，檢視了大聯盟全部1644個球員的統計資料。果然如他所料，高薪球員的表現，確實比低薪隊友傑出，不過最引人側目的發現卻是，待在薪資高度不平等的球隊中的超級明星，其成績不如那些待在薪資低度不平等的球隊的超級明星。

如果說薪資不平等的目的，是為了激勵表現，那麼這項預期剛好與現實相反。因為高度不平等會減損明星球員的績效；如果你相信薪資不平等的主要效果，是減低團隊合作與向心力，那就對了。前面提過加州大學的研究也已證明，薪資不平等對士氣和團隊造成的傷害，早就抵銷它刺激績效的正面效果。

團隊運動（如棒球或足球）的績效和單人運動（如高爾夫與賽車）有個關鍵不同處：如果有更高獎金等在前方，單人運動的選手可以更專注，也可改變自己的策略。反觀團隊運動裡，隊員合作的能力勝於任何個別成員的才華，因此薪資不公對團隊合作產生的破壞，效果大於高薪對個別球員的激勵作用。

美國執行長年薪，是一般員工的350倍

有項研究調查世界40個國家的公民，請受訪者估計自己國家中，一般非技術員工每年賺多少錢，一般大公司執行長又賺多少錢。然後再問受訪者，他們覺得一般員工和一般大公司執行長，理想上應該賺多少錢。接下來研究人員再計算兩者的比率。

不論哪一個國家，受訪者心目中理想的（可接受的）不平等程度，都低於他們所估計的實際不平等程度。平均來說，受訪者認為執行長的薪資是普通員工的10倍，至於理想比率則是4至6倍，而且受訪者的共識程度相似的驚人。

形容自己的政治立場屬於中間偏左的人，認為理想比率應該是4倍，而自認是中間偏右的受訪者，則認為理想比率應為5倍。所得落在最低20％的受訪者，認為執行長的薪資應該是普通員工的3至4倍；所得屬於最高20％的受訪者，則認為應該是5倍。受訪者不分年齡、教育程度，也不論研究人員拿任何變項去分析，他們心目中的理想數字統一得驚人。

這項資料除了令人吃驚的全球性共識外，更讓人咋舌的是，全球各地的人們根本不知道，企業界實際存在的不平等程度有多麼嚴重。研究人員調查的每一個國家，受訪者都嚴重低估實際薪資不平等的嚴重程度。舉例來說，美國的受訪者估計執行長比平均員工多賺30倍，但研究人員指出，實際上2012年美國的執行長，平均年薪高達1230萬美元，是一般員工年薪3萬5千美元的350倍左右。

員工不指望總裁只賺3萬5千美元，同樣的，他們也不指望自己能賺1200萬美元，然而350：1這個比數，對大部分員工來說，已經足以羞辱公平這個概念。最高主管固然對公司來說更有價值，可是他們的價值，真的比一般員工多350倍嗎？

我們很難量化企業執行長的確切價值，不過研究人員檢視多年來許多公司的績效，就能確定企業負責人和公司的興衰有多大關聯。假設某些執行長優於其他執行長，而最優秀的執行長，所治理的企業應該多賺一點錢，這似乎是合理的假設。不過還有許多其他因素是執行長無法控制的，也影響著公司的利潤多寡。這麼說來，最高主管對於公司的成敗，究竟有多少影響力？

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」