當Facebook紅利耗盡，波波黛莉如何走出U型反轉|數位時代 BusinessNext

部屬技術團隊，搜尋流量占比拉升至40%

波波黛莉應該可以說是搭著Facebook浪潮崛起的Facebook寶寶，但即便他們的Facebook總粉絲數量上看400萬人，扎下的根基如此之深，卻也還是抵擋不了Facebook演算法的調整。黃晨皓指出，從整體流量來看，波波黛莉今（2018）年是成長的，但成長動能已經不再是來自Facebook。取而代之，直接流量、推薦流量和搜尋流量的比例在過去這段時間有顯著拉升。

「我們現在的搜尋流量從之前佔整個平台的10%，到現在已經佔整個平台的40％。」他說：「其實我們今年做了滿多是在技術布局上面的事情。」

所謂技術布局，更直接地說，就是投資成立一個9人技術團隊（其中4人為外部合作夥伴），要從根本體質上讓波波黛莉變成一個搜尋友善的網站。但黃晨皓也強調，做這件事不能只看做技術面，實際上他們做更多的還有「組織間的整合」。

內容還是核心，跨部門整合要下苦功

畢竟說到底，一個網站如果沒有內容，框架做得再好也沒用。而且一直以來波波黛莉就是以編輯內容為核心往外擴散，去連結用戶，單靠技術是不能取代編輯工作的。舉例來說，一篇文章什麼關鍵字應該被提及幾次、標題應該幾個字、內容應該幾個字、分段怎麼分等等，都必須是編輯部在寫的時候就必須配合的。而要讓編輯聽得懂技術語言，了解各種要求背後的原因，就必須在跨部門整合下功夫。

所謂下功夫，包括讓行銷部成為技術和編輯部的橋樑，為兩邊將訊息翻譯成彼此可理解的語言，同時也經過不斷的實證調整，共同擬出一套SOP（標準作業程序），再搭配編輯台評分系統，適時提醒編輯什麼樣的寫法可以確實達到最好的SEO（搜尋引擎最佳化）效果。

其實對波波黛莉來說，這是一個非常大的營運轉變。「我們2015年做的時候，Facebook起飛，那時候我們最大功用是把編輯部門顧好，把內容放上去，吃Facebook紅利，基本上不用到什麼技術。」黃晨皓表示，但約莫2016年他們已經隱約察覺到Facebook流量紅利有觸頂回跌的跡象，再加上競爭對手也紛紛採取類似套路跟進搶食商機。

所以黃晨皓的想法是：「你要比他更強，你只能做他沒有的。」他說：「你到底護城河有多厚？假如現在全部人的社群流量都掉，你還要超越他，只能從他沒有的流量著手。」這是為什麼他們決心要將技術體質打好。

不斷思考下一步，如何把護城河挖得更深

「像我們這樣砸技術，做內容的應該也沒幾個人。」對於這點黃晨皓是有自信的，但他也不敢掉以輕心，同時還在不斷思考，假設對手也開始跟上技術投資，那波波黛莉還可以再多做些什麼？

就像是在優化SEO的同時，波波黛莉同時也在做的另一件事是往平台化發展，也就是在自產內容外，邀請網紅、意見領袖成為波波黛莉的駐站作家。波波黛莉行銷經理牛寶賢表示，一方面波波黛莉提供一個舞台讓這些外部作者可以有更多內容創作空間，另一方面也可以擴大波波黛莉的用戶打擊面。

實際上，這個作法確實為波波黛莉從YouTube、Instagram等不同平台帶來新粉絲，也等於是擴大了波波黛莉的流量入口，成為推升整體流量向上的另一個重要來源。而且他們同時還發現一個有趣現象是，波波黛莉本身的Instagram帳號總粉絲數量目前約百萬人，但在Instagram上如果搜尋#popdaily或#popyummy等副品牌，搜尋結果會比帳號本身的粉絲數多很多。

高度憂慮是DNA，下半年改變會更大

而也像黃晨皓說的，曾經高度仰賴Facebook的波波黛莉其實面臨的是和所有人相同的挑戰，最終其實也是走過了一個U字型，流量才又成長。所以除了波波黛莉是透過什麼樣的方法走出谷底，也讓人好奇的或許還有：為什麼波波黛莉能夠在情況變得更糟之前，找到其他出路？

「我覺得這跟我們公司的人的DNA有點關係，就是我們始終很高度憂慮，在成長這方面。」黃晨皓表示緊接著還有很多計畫會陸續續進行，他說：「今年下半年會是波波黛莉整個品牌轉型非常大的一年。」

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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