搞清楚廣告費都是怎麼燒掉的！科特勒提出「兩大評量指標」|數位時代 BusinessNext

搞清楚廣告費都是怎麼燒掉的！科特勒提出「兩大評量指標」

行銷成效怎麼評估？除了品牌知名度和業績，行銷大師科特勒提出新的指標，協助你判斷行銷預算是投資，還是浪費。

廣告界盛傳著一句話，「我知道廣告費有一半浪費掉，但我不知道是哪一半。」這反映在企業或行銷人的心中，想要清楚、有效地衡量行銷成果並不是容易的事。

《行銷4.0》指出，一般業界常以品牌知名度為指標，因此，行銷人員想方設法、投入大筆資金提高品牌知名度。有些人更相信，只要讓顧客談到相關產品時，能夠不經提示就想到這個品牌，就能促使顧客購買、提高市占率。但是，現實並非如此美好。

在某些顧客參與度低、購買周期短的產業，像是衛生紙、飲料等消費性商品，有時消費者看到品牌名字就會購買，高知名度也許能夠幫助銷售。不過， 當顧客參與度高、購買周期比較長，如汽車、家具等等，品牌知名度只是納入購物決策考量的入門磚 。

還有些經理人會以顧客忠誠度，來判斷企業是否讓顧客感到滿意。行銷學大師菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）卻指出，這些只能說明行銷、服務的結果，雖然能追蹤品牌和服務團隊的表現，但要是顧客在體驗過程中發生了問題，不但不容易發現，也無法了解問題出在哪裡。

行銷成效衡量指標：購買行動、品牌擁護率

進入行銷4.0時代，科特勒認為想衡量行銷成效，應該從5A顧客體驗路徑出發。由於社群網站已是人們社交、溝通的主要媒介，企業應更重視消費者主動向他人推薦品牌的階段（倡導）。

只要顧客願意在社群上為你說好話，就能大大影響其他人對品牌的印象及購買意願。因此，忠誠度如今應該重新定義為「消費者是否願意推薦某個品牌」。

於是， 科特勒提供了一套新的指標來衡量行銷效果：購買行動比率（purchase action ratio）、品牌擁護比率（brand advocacy ratio）。

購買行動比率是企業把品牌知名度轉換為購買行動的成效，在5A架構中就是從「認知」到「行動」階段的轉換率；品牌擁護比率是企業將品牌知名度轉換成品牌擁護的效果，也就是從「行動」到「倡導」階段的轉換率。

無論是哪個指標，都需要先計算出品牌知名度。假設市場上有 100 個人，當中有80個人不經提示就能叫出 P 品牌，知名度就是 0.8（80/100）。而在這 80 個人當中，有 40 個人購買了 P 品牌的產品（這裡也可視為市場占有率），購買行動比率是 0.5（40/80）；而有 20 個人主動向別人推薦 P 品牌，品牌擁護比率即為 0.25（20/80）。

分析結果，P 品牌的知名度高達 80%，當中已經有一半購買了，成績看起來很不錯。不過，願意幫忙宣傳推廣的人只占了 25%，還有進步的空間。

購買行動比率的作用不僅如此，還能幫助行銷人員規畫行銷預算。換個角度看，購買行動比率其實就是市場占有率除以品牌知名度。

因此，假設 P 品牌過去的購買行動比率是 0.5，在其他變因相同的狀況下，當他們投下夠多資金讓品牌知名度增加 1%，那麼可以合理推算市場占有率大約可以增加 0.5%。

分階段檢視問題，剖析行銷效果折損原因

每個階段如果呈現低轉換率，就代表有問題需要解決。從認知、訴求、詢問、行動到倡導，中間總共有 4 個階段，轉換率的算法只需要用到簡單的除法。例如，P 品牌想知道第一個階段（認知到訴求）的轉換率，代表知道 P 品牌的人當中，有多少人對它產生深刻的印象，計算方法是訴求人數/認知人數。

以此類推，品牌採取的改善方式，是盡量讓數字接近 1，愈高的轉換率，表示你的方針愈有效。以下列出每個階段低轉換率的問題以及解方：

1.品牌吸引力不足

當認知到訴求轉換率低，表示消費者知道這個品牌，但說不出該品牌哪裡令人印象深刻。這代表與顧客溝通企業價值時，傳播方式出了問題，像是廣告所說的主張與品牌精神不符。或者是品牌定位有誤，無法獲得目標群眾的歡心。建議調查目標消費者關心的事，重新調整品牌精神或溝通方式。

2.無法勾起好奇心

消費者對品牌有印象，但不感興趣，表示從訴求到詢問階段的轉換率低。可能在行銷方式上，沒有勾起懸念，品牌討論熱度不高，無法引起顧客探詢。這時，透過社群行銷或創造有趣的內容行銷，增加與品牌相關的話題。

不過，科特勒也提醒，顧客對品牌好奇心太高也不是件好事。通常是因為品牌給出的訊息過於模糊，讓消費者搞不懂你想做什麼，反而讓顧客直接置之不理。 因此，在 5A 架構中，好奇心的轉換率不要接近 1，保持適中就好。

3.顧客不想承諾購買

顧客們討論品牌，卻沒有真的去購買。從詢問到行動階段轉換率低落，往往問題出在經銷通路，可以檢視 4P，從產品（product）、定價（price）、通路（place）、促銷（promotion）思考解決之道。例如，消費者認為價格太貴，或是銷售人員的能力不足，無法凸顯產品的優點。

4.品牌親和力低

為什麼消費者買了、體驗過你的產品後，卻不想推薦給其他人？要檢討從行動到倡導階段轉換率低的原因，一來可能是產品不夠好，二來也許是售後服務有問題。

因此，提升顧客的使用和服務體驗，往往有助於讓他們成為你的品牌倡導者。

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本文授權轉載自：經理人

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。