最大的挑戰不是方向 而是執行
最大的挑戰不是方向 而是執行
2004.11.01 | 科技

站在融合現代與懷舊的的上海新天地街頭,陳繼鈞感觸頗深,多年前,還在聯合利華工作的他,帶著名為「碧浪」的洗衣粉,與中國本地的洗品牌「雕牌」展開一場著名的行銷戰役,今年9月,陳繼鈞離開台灣南山人壽,回到曾經熟悉的地方,為的不是肥美的大閘蟹,這次他將打著飛利浦的旗號,準備再度上陣征戰中國,「飛利浦是一家很好的科技公司,但對消費者太陌生,我來,就是要當管家婆,不厭其煩的提醒大家多聽聽市場聲音。」
作為飛利浦百年歷史上,第一位地區分公司的行銷長,陳繼鈞有沉重的使命與壓力,不只是因為他的空降背景,更因為飛利浦正站在一個轉型的關鍵時刻,而他其實不過是個縮影,對16萬多的飛利浦人而言,都有類似的深切感受。

**危機在於缺乏連繫的機制

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「這一兩年我晚上都睡不好啊,一直在想怎樣把事情做的更有效率,因為今天我們已經不是當年的小鎮公司,而是一個要跟市場貼近的跨國企業。」飛利浦印度創新園區總裁賀斯壯(Bob Hoekstra),包括祖父、父親,一家三代都是飛利浦人,「我可不希望飛利浦在我們這一代手上失去光芒。」
有著嚴謹架構的龐大組織、堅持做到最好的商品化進度,曾是二次大戰後飛利浦揚名世界的要素,但到了速度與成本競賽的數位時代,這樣的傳統卻陸續成為致命傷,在消費性電子產品上,飛利浦受到日本的重擊,而在電腦領域中,則有來自美國與台灣電子業的圍攻,錯失了一波成長契機。
飛利浦第一次感受到壓力是在1990年,一向經營穩健的公司,出現瀕臨破產邊緣的22億美元虧損,當時的執行長大量縮減產品線,改以矩陣式管理模式,以降低成本的浪費,甚至還找來顧問公司,每個周末替公司內前50大經理人上課,情況一度止跌,然而,到了1996年又出現赤字,飛利浦一度不得不出售轉投資的台積電股票,來美化難堪的帳面數字。
現為印度分公司總裁的拉瑪查朗(K.Ramachandran) 還記得10年他剛加入飛利浦的時候,光是印度分公司就有9000名員工,「你很難想像,那時會設有一個專人幫總裁倒水、另一個幫忙開門諸如此類的事。」而現在營業規模比以前大,員工總數只有4500人。
董事會痛下決心,邀來在荷蘭食品巨人李(Sara Lee)執行瘦身有功的布恩斯塔(Cor Boonstra),這是飛利浦發展史上第一位「非飛利浦人」的執行長,他以產品線為導向的模式,確定照明、消費性電子、半導體3大核心事業後,取代既有的矩陣管理,以精簡人力,並出售非核心事業體,像是葛蘭蒂家電(Grundig)、寶麗金唱片(Polygram),其中還包括賣給台灣國巨的被動元件廠,加起來有近60幾家事業體遭到處分。
以當時的狀況,這的確是對的策略,盈餘與股價開始回升,也吸引了老牌歐洲大企業的跟進,包括德商西門子獨立分出半導體事業部為英飛凌(Infineon);易利信出售手機廠與專業代工廠偉創力(Flextronics),但隨著全球化潮流促使科技產業的腳步越走越快,開放標準的風潮促成科技整合的效應,各事業獨立的飛利浦,無法產生相加乘的作用,反而抵消實力。再碰上2001年的全球景氣大衰退,飛利浦又再度面臨轉型的抉擇。
「市場上的股價表現,跟我們內部所認知的價值有很大的差距,」台灣出身的飛利浦中國總裁張玥回憶當時的情況,「問題的重點在於缺乏連繫的機制,而不在於事業本質的衝突。」

**重點不在於說服方向是對的,而是去做

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「要各自拆分獨立,還是整合?」3年前接任飛利浦全球總裁的柯慈雷(Gerard Kleisterlee)剛上任時,為了這個爭論,在兩派意見中,做出了「一個飛利浦(One Philips)」策略,包括了對外統一傳播訊息策略、全球單一廣告代理商、全球一致的產品設計風格、以及在每個地區一個核心目標的內容,對內則將包括人力資源、財務、資訊系統等支援部門自各事業群拉出,變成共同平台。
為避免事業群開發上的衝突,提出了生活風格(Lifestyle)、醫療保健(Healthcare)、與先進科技(Technology)三大產品發展目標,針對內部人員的管理,則提出以客為尊(Delight Customers)、履行承諾(Deliver on Commitments)、人盡其才(Develop People)、以及團結一致(Depend on Each Other)的4D企業文化精神。今年9月,更宣布重新定義品牌精神,將原來的「Let’s make things better.」,改為「Sense and Simplicity」,整體行銷費用高達32億台幣。「我們要從科技導向的公司,變成行銷導向的公司。」不論對內開會或對外演講,柯慈雷總不厭其煩地一再強調。
飛利浦全球執行副總裁兼技術長的渥林格(Cesar Vohringer)比較,1995年提出的「讓我們做的更好」比較是精神性的訴求,「Sense and Simplicity」,則體現了更具體的內容層面,對於業務範圍廣泛的飛利浦而言,研發人員可以更精準的掌握開發方向。
張玥回想他在飛利浦25年的歲月,「當轉型發生時,對管理者來說,最大的挑戰是,大家都是知道前進的方向是對的,卻很難執行,因為每個人都有做不到的理由。」這位當年連續5個周末往返台北荷蘭之間,說服高層到台灣設廠,並催生飛利浦與LG在映像管事業合作的專業經理人說,「重點不在於說服大家同意方向是對的,而是要讓大家同意去做。」
張玥有感而發的表示,「一個飛利浦不是一句話就能辦到,必須一步一步的實際去做。」他觀察,荷蘭公司相當務實,也許不能一下子看到很遠的地方,然而,一旦決定要做,就能徹底執行,而重點就是有清楚的流程,讓大家可以共同的標準來做事,當然,決策者所展現的承諾與擔當,更是關鍵,比如當年決定在台灣設置顯示器工廠,從決定到量產只花了一年的時間,「中間還碰到7個颱風哩!」
「過程一定都很痛苦,因為看不清前方的路,但當你體認到企業一定會面臨低潮的周期,堅持自己的信念,做很多事就不會覺得那麼困難。」飛利浦亞太區總裁文安德(Andreas Wente)說,自1914年設立實驗室至今的研發精神,還是飛利浦最大的競爭本錢。
先不論研發本身所貢獻的產值,飛利浦每年光是授權專利給其他業者,就為公司帶來一筆額外的收入,以飛利浦與台灣光碟片業者的關係為例,目前飛利浦每片DVD+R權利金則為0.06美元,以今年約5億片的規模來算,就有約3000萬美元的收入,而這只是飛利浦專利的一環而已,此外,飛利浦也因為有專利的保護,築起了部份競爭門檻。
加入飛利浦4年、負責USB研發工作的印度籍產品經理梅諾(PVG Menon)就笑說,「我不是很確定什麼是飛利浦的文化,也許是忠誠、也許是務實,目前我還在體會,但他們在科技方面的投入,對有志投入研發工作的人而言,真的很具吸引力。」
目前飛利浦全球共有2100位科學家,分布在7個研發中心,以新加坡的園區為例,過去一年就有超過1000個視聽設備新產品由此地開發,而有近80%的影音產品如DVD播放機採用的軟體介面,是由設在印度科技重鎮班加洛(Bangalore)所負責,「我們一方面進行區域分工,但同時也做資源整合。」渥林格指出,對於飛利浦而言,研究必須改變獨大心態,內部的跨區域交流是一個開始。

**透過不同的磨鍊,
培養更廣的視角

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由於研發有一定的未知風險,為了避免過度投資造成企業的負擔,飛利浦有一套管理研發的原則,先區分出究竟是產品開發導向還是研究導向,以便進行資源經費的規劃,飛利浦採取70/30原則,研發中心70%的提案,必須帶著研究提案書,找到現有5個事業單位的支持,由該事業單位提撥經費贊助,另外30%則容許投入前景不確定的技術,由公司董事會支持,從公司總營業額中提撥1%贊助。
由於研究經費由各事業單位贊助,在營收的壓力下,事業單位自然會考量計劃的合適性,比如說「魔鏡電視(Mirror TV)」的計劃,便是在董事會贊助下,自1994年展開相關的研究工作,但直到去年才真正成熟進入市場。
反過來說,如果計劃成熟,飛利浦管理層會進行評估,決定要獨立成為轉投資公司或是併入既有的事業單位,一旦確定,原有的研究人員就有機會變成經營團隊,這樣不僅確保公司能接收成果,對研究人員而言,也多了內部創業的選擇。
競爭力的重新調整,看得見的是策略、是組織架構,看不見的是飛利浦歐洲的背景,讓他們對人才培養的重視,這包括人員的穩定度,還有國際觀的培養。
從荷蘭、印度、台北、新加坡、到上海,每個地方都可遇到超過20年的資深員工,也不少非本地出身的專業經理人,荷蘭籍的飛利浦東亞實驗室執行總裁與技術長范彥柏(Frans van Empel)就說,「我以前從來沒想過我會到中國,而且一待就是8年。」
飛利浦設計中心副總裁簡敏思(Murray Camens),出身澳洲,在他11年的飛利浦職場生涯裡,待過荷蘭、新加坡、以及香港,「透過不同地方的磨鍊,看待事情的角度會比較廣,也比較願意包容可能的差異性。」新加坡設計中心內的36位設計師,就分別來自8個不同國家。總裁柯慈雷也曾派駐台灣過兩年。
此外,一向是由荷蘭人組成的全球管理階層,也開始邀來外籍兵團助陣,像是全球行銷長羅內提(Andrea Ragnetti)來自義大利電信,其他還有來自法國、德國等地的經理人,唯一的遺憾是至今尚未有女性經理人出現。
夜晚時分,藍色「Philips」廣告霓虹大字在黃浦江邊螢螢閃爍,幾個飛利浦人興奮地當背景拍照留念,曾經是90年代管理教科書最佳範例的飛利浦,雖然一度遭逢挫敗,但逐步回升的獲利成績,為轉型打了劑強心針,而在這之中,除了理性的策略思考,更多的是每一個飛利浦人,對於自我工作的反省與再出發。

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深根台灣35年!KLA頂尖技術和人才, 如何引領全球半導體未來?
深根台灣35年!KLA頂尖技術和人才, 如何引領全球半導體未來?
2025.09.01 |

2025年是KLA在台灣成立的第35年。這家來自美國的半導體檢測和量測設備領導企業,在全球擁有15,000多名員工,2024年營收達109億美元,專精於晶圓製造中最關鍵的檢測與量測技術。在AI驅動半導體製程要求日趨嚴苛的今天,KLA正扮演著「良率守門員」的關鍵角色,其先進檢測技術的重要性也反映在與客戶的緊密合作關係上—在台積電2024年供應鏈管理論壇中,KLA憑藉卓越的技術協作與生產支援能力,榮獲「Excellent Technology Collaboration and Production Support Awards」肯定,展現了其在半導體製程控制的技術領導地位。

KLA Senior Vice President暨KLA台灣總經理Rollin Kocher強調:「KLA的競爭優勢源自於我們對技術卓越與品質的不懈追求。在AI晶片製造需求比以往更為復雜的時代,客戶尋求的不僅僅是設備,而是能夠協助他們迎接未來挑戰的技術夥伴。」

1990年在新竹起步,到成為全球最大的客戶服務據點之一,KLA台灣35年來以技術深度結合企業韌性,創造了超越市場預期的競爭優勢。35年來,KLA台灣的成功並非偶然,而是在技術突破、客戶協作與人才文化三個面向上的持續深耕,逐步建構起難以撼動的競爭優勢。

從技術突破開始,KLA台灣35年創新不輟的秘密

過去35年,KLA台灣的核心競爭力始終建立在對先進製程控制技術的深耕與創新。隨著AI晶片節點逼近原子尺度,並大量導入2.5D/3D與異質整合封裝架構,單靠傳統光學或電子束檢測已難以掌握奈米級變異。KLA透過將機器學習與AI演算法深度整合到缺陷檢測、復判、量測與製程數據分析平台,協助晶圓廠在關鍵步驟即時定位並分類缺陷,進而提升高效能AI晶片的良率、時脈與功耗表現。

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KLA在先進製程控制技術持續突破與創新,建構難以撼動的市場競爭優勢。
圖/ KLA

面對先進封裝市場的快速擴張,以及AI應用逐漸從雲端延伸至行動與邊緣裝置的趨勢,KLA亦結合etch、PECVD、PVD等晶圓處理設備與完整製程控制解決方案,橫跨前段製造、晶圓級封裝到組裝與基板製造,成為客戶實現下一代AI晶片與系統級封裝藍圖不可或缺的技術合作夥伴。

不只是供應商,KLA如何與客戶建立35年夥伴關係?

KLA台灣TSMC事業群總經理Hawk Wu分析,技術領先、高績效團隊與堅持不懈的企業精神是保持領先的三大關鍵。35年來,KLA與客戶建立的不僅是供應商關係,更是技術夥伴關係。顧客堅定信任,讓雙方即使在全球級難題下也能合作突破,團隊與客戶連月努力終攻克技術難關。這種客戶夥伴關係的深度讓KLA能更精確感知市場需求,開發「真正符合客戶需要」的技術解決方案。

留住人才35年,KLA台灣的企業文化有何特別?

在KLA的發展歷程中,企業文化是最核心的競爭優勢。公司的五大核心價值包括堅持不懈(Perseverance)、積極進取(Drive to Be Better)、高效團隊(High Performance Teams)、誠實正直一致性(Honest, Forthright and Consistent)與不可或缺(Indispensable for Customers)。完善的人才發展機制也確保優秀員工在組織內多元發展。技術人才可跨產品業務、技術支援、市場銷售、應用製程或軟體研發等多樣選項,培育與傳承是競爭力關鍵。這樣的人才文化,造就今日KLA穩定的核心戰力和優質的團隊環境。

35年後的今天,KLA台灣已成為亞太區最具規模的技術研發與支援基地之一,與台灣半導體產業建立了深度的合作夥伴關係,服務範圍跨足晶圓代工、記憶體及特殊製程,穩居檢測量測領域領導者。

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KLA以完善的人才發展機制培育優秀人才多元發展,造就穩定的核心戰力。
圖/ KLA

新世代共鳴:價值驅動與職涯歸屬感

June Yeh是KLA的應用開發工程師,從材料科學系畢業後直接加入KLA。June特別認同KLA的企業文化:「同事們都專注於技術本業,我們可以把精力完全用在解決問題和創新上,這種單純的工作環境讓我能夠專心發揮專業能力。更重要的是,公司真正實踐『堅持不懈』的價值觀,即使面對困難的技術挑戰,團隊也會一起堅持到底。」

另一位應用工程師Bryan Fu則從不同角度分享他的觀察。這位清大材料科學系畢業、曾在其他大規模的半導體製造商任職過一年半的工程師直言:「很多公司新人都要自己想辦法學習,但在KLA台灣完全不同,主管很願意跟員工分享市場現況和產品及客戶的訊息,這種開放的資訊分享讓新人成長很快。」

在近期的員工滿意度調查結果,目標設定、團隊關係、主管支持、成長學習和包容等領域獲得KLA台灣的員工高度認可。這種積極投入的工作文化,成為KLA廣納頂尖人才的重要因素。

「在KLA,每位員工都專注於解決複雜且深刻的問題。」Rollin Kocher表示,「兼具深厚專業基礎與以客戶導向的服務模式,正是我們與眾不同的關鍵優勢—也是難以複製的核心競爭力。」

延伸對談:KLA台灣的實務觀察

Q:什麼樣的人才是「核心戰力」?

A:我們需要能「同時理解技術與理解人」的人。KLA的應用工程師角色需直接面對全球頂尖半導體客戶以解決複雜問題,也要用服務業心態應對現場變化,兼具「高科技」和「服務業」的雙重能力。

Q:為何KLA有同甘共苦的工作氛圍?

A:我們相信團隊合作,在關鍵專案的緊要關頭,整個團隊包括高階主管都會全力投入,大家共同迎戰挑戰。久而久之,KLA內部形成高度互信、互助文化。

35年的厚度,為下一個世代蓄力

經歷技術突破、客戶信任、人才文化三大核心競爭力淬煉,KLA台灣已為AI時代的半導體升級打下厚實基礎。對不同世代的科技人才而言,這裡是實現技術理想與職涯發展的最佳舞台。

值此35週年,KLA台灣即將啟用台灣總部新竹辦公室與全球最大訓練中心。同時,持續積極招募設備客服、製程應用、產品裝機、演算法、系統和軟體工程師!詳情請關注KLA CAREERSKLA台灣Facebook專頁

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