最大的挑戰不是方向而是執行|數位時代 BusinessNext

站在融合現代與懷舊的的上海新天地街頭，陳繼鈞感觸頗深，多年前，還在聯合利華工作的他，帶著名為「碧浪」的洗衣粉，與中國本地的洗品牌「雕牌」展開一場著名的行銷戰役，今年9月，陳繼鈞離開台灣南山人壽，回到曾經熟悉的地方，為的不是肥美的大閘蟹，這次他將打著飛利浦的旗號，準備再度上陣征戰中國，「飛利浦是一家很好的科技公司，但對消費者太陌生，我來，就是要當管家婆，不厭其煩的提醒大家多聽聽市場聲音。」
作為飛利浦百年歷史上，第一位地區分公司的行銷長，陳繼鈞有沉重的使命與壓力，不只是因為他的空降背景，更因為飛利浦正站在一個轉型的關鍵時刻，而他其實不過是個縮影，對16萬多的飛利浦人而言，都有類似的深切感受。

**危機在於缺乏連繫的機制

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「這一兩年我晚上都睡不好啊，一直在想怎樣把事情做的更有效率，因為今天我們已經不是當年的小鎮公司，而是一個要跟市場貼近的跨國企業。」飛利浦印度創新園區總裁賀斯壯(Bob Hoekstra)，包括祖父、父親，一家三代都是飛利浦人，「我可不希望飛利浦在我們這一代手上失去光芒。」
有著嚴謹架構的龐大組織、堅持做到最好的商品化進度，曾是二次大戰後飛利浦揚名世界的要素，但到了速度與成本競賽的數位時代，這樣的傳統卻陸續成為致命傷，在消費性電子產品上，飛利浦受到日本的重擊，而在電腦領域中，則有來自美國與台灣電子業的圍攻，錯失了一波成長契機。
飛利浦第一次感受到壓力是在1990年，一向經營穩健的公司，出現瀕臨破產邊緣的22億美元虧損，當時的執行長大量縮減產品線，改以矩陣式管理模式，以降低成本的浪費，甚至還找來顧問公司，每個周末替公司內前50大經理人上課，情況一度止跌，然而，到了1996年又出現赤字，飛利浦一度不得不出售轉投資的台積電股票，來美化難堪的帳面數字。
現為印度分公司總裁的拉瑪查朗(K.Ramachandran) 還記得10年他剛加入飛利浦的時候，光是印度分公司就有9000名員工，「你很難想像，那時會設有一個專人幫總裁倒水、另一個幫忙開門諸如此類的事。」而現在營業規模比以前大，員工總數只有4500人。
董事會痛下決心，邀來在荷蘭食品巨人李(Sara Lee)執行瘦身有功的布恩斯塔(Cor Boonstra)，這是飛利浦發展史上第一位「非飛利浦人」的執行長，他以產品線為導向的模式，確定照明、消費性電子、半導體3大核心事業後，取代既有的矩陣管理，以精簡人力，並出售非核心事業體，像是葛蘭蒂家電(Grundig)、寶麗金唱片(Polygram)，其中還包括賣給台灣國巨的被動元件廠，加起來有近60幾家事業體遭到處分。
以當時的狀況，這的確是對的策略，盈餘與股價開始回升，也吸引了老牌歐洲大企業的跟進，包括德商西門子獨立分出半導體事業部為英飛凌(Infineon)；易利信出售手機廠與專業代工廠偉創力(Flextronics)，但隨著全球化潮流促使科技產業的腳步越走越快，開放標準的風潮促成科技整合的效應，各事業獨立的飛利浦，無法產生相加乘的作用，反而抵消實力。再碰上2001年的全球景氣大衰退，飛利浦又再度面臨轉型的抉擇。
「市場上的股價表現，跟我們內部所認知的價值有很大的差距，」台灣出身的飛利浦中國總裁張玥回憶當時的情況，「問題的重點在於缺乏連繫的機制，而不在於事業本質的衝突。」

**重點不在於說服方向是對的，而是去做

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「要各自拆分獨立，還是整合？」3年前接任飛利浦全球總裁的柯慈雷(Gerard Kleisterlee)剛上任時，為了這個爭論，在兩派意見中，做出了「一個飛利浦(One Philips)」策略，包括了對外統一傳播訊息策略、全球單一廣告代理商、全球一致的產品設計風格、以及在每個地區一個核心目標的內容，對內則將包括人力資源、財務、資訊系統等支援部門自各事業群拉出，變成共同平台。
為避免事業群開發上的衝突，提出了生活風格(Lifestyle)、醫療保健(Healthcare)、與先進科技(Technology)三大產品發展目標，針對內部人員的管理，則提出以客為尊(Delight Customers)、履行承諾(Deliver on Commitments)、人盡其才(Develop People)、以及團結一致(Depend on Each Other)的4D企業文化精神。今年9月，更宣布重新定義品牌精神，將原來的「Let’s make things better.」，改為「Sense and Simplicity」，整體行銷費用高達32億台幣。「我們要從科技導向的公司，變成行銷導向的公司。」不論對內開會或對外演講，柯慈雷總不厭其煩地一再強調。
飛利浦全球執行副總裁兼技術長的渥林格(Cesar Vohringer)比較，1995年提出的「讓我們做的更好」比較是精神性的訴求，「Sense and Simplicity」，則體現了更具體的內容層面，對於業務範圍廣泛的飛利浦而言，研發人員可以更精準的掌握開發方向。
張玥回想他在飛利浦25年的歲月，「當轉型發生時，對管理者來說，最大的挑戰是，大家都是知道前進的方向是對的，卻很難執行，因為每個人都有做不到的理由。」這位當年連續5個周末往返台北荷蘭之間，說服高層到台灣設廠，並催生飛利浦與LG在映像管事業合作的專業經理人說，「重點不在於說服大家同意方向是對的，而是要讓大家同意去做。」
張玥有感而發的表示，「一個飛利浦不是一句話就能辦到，必須一步一步的實際去做。」他觀察，荷蘭公司相當務實，也許不能一下子看到很遠的地方，然而，一旦決定要做，就能徹底執行，而重點就是有清楚的流程，讓大家可以共同的標準來做事，當然，決策者所展現的承諾與擔當，更是關鍵，比如當年決定在台灣設置顯示器工廠，從決定到量產只花了一年的時間，「中間還碰到7個颱風哩！」
「過程一定都很痛苦，因為看不清前方的路，但當你體認到企業一定會面臨低潮的周期，堅持自己的信念，做很多事就不會覺得那麼困難。」飛利浦亞太區總裁文安德(Andreas Wente)說，自1914年設立實驗室至今的研發精神，還是飛利浦最大的競爭本錢。
先不論研發本身所貢獻的產值，飛利浦每年光是授權專利給其他業者，就為公司帶來一筆額外的收入，以飛利浦與台灣光碟片業者的關係為例，目前飛利浦每片DVD+R權利金則為0.06美元，以今年約5億片的規模來算，就有約3000萬美元的收入，而這只是飛利浦專利的一環而已，此外，飛利浦也因為有專利的保護，築起了部份競爭門檻。
加入飛利浦4年、負責USB研發工作的印度籍產品經理梅諾(PVG Menon)就笑說，「我不是很確定什麼是飛利浦的文化，也許是忠誠、也許是務實，目前我還在體會，但他們在科技方面的投入，對有志投入研發工作的人而言，真的很具吸引力。」
目前飛利浦全球共有2100位科學家，分布在7個研發中心，以新加坡的園區為例，過去一年就有超過1000個視聽設備新產品由此地開發，而有近80%的影音產品如DVD播放機採用的軟體介面，是由設在印度科技重鎮班加洛(Bangalore)所負責，「我們一方面進行區域分工，但同時也做資源整合。」渥林格指出，對於飛利浦而言，研究必須改變獨大心態，內部的跨區域交流是一個開始。

**透過不同的磨鍊，
培養更廣的視角

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由於研發有一定的未知風險，為了避免過度投資造成企業的負擔，飛利浦有一套管理研發的原則，先區分出究竟是產品開發導向還是研究導向，以便進行資源經費的規劃，飛利浦採取70/30原則，研發中心70%的提案，必須帶著研究提案書，找到現有5個事業單位的支持，由該事業單位提撥經費贊助，另外30%則容許投入前景不確定的技術，由公司董事會支持，從公司總營業額中提撥1%贊助。
由於研究經費由各事業單位贊助，在營收的壓力下，事業單位自然會考量計劃的合適性，比如說「魔鏡電視(Mirror TV)」的計劃，便是在董事會贊助下，自1994年展開相關的研究工作，但直到去年才真正成熟進入市場。
反過來說，如果計劃成熟，飛利浦管理層會進行評估，決定要獨立成為轉投資公司或是併入既有的事業單位，一旦確定，原有的研究人員就有機會變成經營團隊，這樣不僅確保公司能接收成果，對研究人員而言，也多了內部創業的選擇。
競爭力的重新調整，看得見的是策略、是組織架構，看不見的是飛利浦歐洲的背景，讓他們對人才培養的重視，這包括人員的穩定度，還有國際觀的培養。
從荷蘭、印度、台北、新加坡、到上海，每個地方都可遇到超過20年的資深員工，也不少非本地出身的專業經理人，荷蘭籍的飛利浦東亞實驗室執行總裁與技術長范彥柏(Frans van Empel)就說，「我以前從來沒想過我會到中國，而且一待就是8年。」
飛利浦設計中心副總裁簡敏思(Murray Camens)，出身澳洲，在他11年的飛利浦職場生涯裡，待過荷蘭、新加坡、以及香港，「透過不同地方的磨鍊，看待事情的角度會比較廣，也比較願意包容可能的差異性。」新加坡設計中心內的36位設計師，就分別來自8個不同國家。總裁柯慈雷也曾派駐台灣過兩年。
此外，一向是由荷蘭人組成的全球管理階層，也開始邀來外籍兵團助陣，像是全球行銷長羅內提(Andrea Ragnetti)來自義大利電信，其他還有來自法國、德國等地的經理人，唯一的遺憾是至今尚未有女性經理人出現。
夜晚時分，藍色「Philips」廣告霓虹大字在黃浦江邊螢螢閃爍，幾個飛利浦人興奮地當背景拍照留念，曾經是90年代管理教科書最佳範例的飛利浦，雖然一度遭逢挫敗，但逐步回升的獲利成績，為轉型打了劑強心針，而在這之中，除了理性的策略思考，更多的是每一個飛利浦人，對於自我工作的反省與再出發。

在臺灣，每年產生超過1,300萬噸有機廢棄物、數百萬噸農業剩餘資材，加上日益嚴重的光電廢棄物與一次性餐具問題，傳統「用完即丟」的線性經濟模式已經遇到瓶頸與挑戰。循環經濟的核心也不再是「減少浪費」，而是「重新定義廢棄物」，當廚餘能轉化為土壤碳匯資材、稻殼和鳳梨纖維能變身再生貓砂、光電廢料能升級為綠色設計產品、一次性餐具能被循環系統取代，「廢棄物」將不再是難題，而是寶貴資源。

根據《2050臺灣循環經濟路徑圖》的數據揭露顯示，臺灣綠色科技的總附加價值約為新台幣5,120億元，當中以循環經濟1,688億元貢獻最大，更帶來超過10萬個就業機會。面對2050年淨零目標，臺灣設定了明確的循環經濟願景：資源生產力翻倍、人均物質消費量降至每人每年6至7公噸、循環利用率提升至2.5倍。同時，環境部也已盤點出紡織、生物質、塑膠與包裝、建築與營建、高科技與電子產品、能源設施與關鍵物料等六大優先示範產業，大力推動循環經濟轉型。

有鑑於此，工研院產業服務中心執行的綠色科技加速器積極透過減碳輔導、實證場域驗證和國際市場拓展，全方位賦能新創團隊，促進新創與產業共創，成功躍上國際舞台。並從循環經濟的概念出發，協助新創團隊從廢棄物處理到資源化、從綠色設計到消費模式改變的完整價值鏈，讓他們不只解決環境問題，更創造多贏共好新的商業模式。

處理、升級、負碳，臺灣新創用科技重寫廢棄物的價值公式

在循環經濟的價值鏈中，「廢棄物處理與資源化」是關鍵第一步。從AI驅動的智慧處理系統、農業剩餘資材高值化，到生物炭創造碳匯，新創團隊正在重新定義並賦予「廢棄物」新價值。

台灣生物循環科技：把有機廢棄物變減碳資產，用AI做有機廢棄物循環解方

廚餘、食品加工污泥等可生物分解的有機廢棄物，傳統處理往往需耗時3個月以上，且伴隨惡臭與高昂的管理成本，成為事業單位揮之不去的痛點。台灣生物循環科技的兩位創辦人許祐祥及洪書群試圖打破此困境，提出「微生物低碳轉換」的全解決方案。團隊自主研發的「iCS智慧發酵系統」，導入AI演算法與自動化感測技術，能依據廢棄物狀態最佳化微生物發酵參數。這項技術將處理週期大幅縮短至6天，處理效率較傳統提升近25倍，更因製程無須加熱，能源消耗較乾燥系統降低65%。目前，該系統已在南部大型示範場域落地運轉，每日協助客戶處理數十公噸的有機廢棄物，證實具備工業級規模量產穩定性。

加入綠色科技加速器後，團隊進一步將技術與效益轉譯為資本市場重視的「減碳數據」。經盤查測算，將其產出的再生肥料用於農業種植，每公頃約可減少1,300公斤二氧化碳排放，成功讓有機廢棄物從環境負擔翻轉為綠色資產。展望未來，台灣生物循環科技共同創辦人許祐祥也透露，團隊已啟動規劃第二個規模化的處理據點，目標能成為協助企業全面解決有機廢棄物問題，打造負碳的永續淨零解方，同時成為永續農業供應鏈淨零轉型的關鍵夥伴。

連橫生技：從廢棄物到高值材料，以「再定義經濟價值」實踐循環永續

「循環經濟的關鍵字是『經濟』，而非循環。」連橫生技創辦人蔡瀚霆（Steven）一語道破產業痛點。他指出，傳統農林廢棄物轉化為肥料或飼料，往往需經高耗能乾燥製程，終端價值卻僅剩個位數。為此，連橫生技選擇了一條不同的路：將廢棄物轉化為高附加價值的「再生纖維貓砂」，瞬間將產值提升十倍以上。

不只賣貓砂，連橫更定位為「循環方案整合商」。團隊具備整廠輸出能力，其研發的有機廢棄物處理設備，更是目前全臺唯一通過政府驗收、成功上架共同供應契約的系統。加入綠色科技加速器後，連橫補足了關鍵的「數據力」。透過加速器的碳盤查輔導，團隊建立起完整的減碳計算公式，能精準告知企業客戶：「使用這批貓砂，能為供應鏈減少多少碳排。」讓永續數據成為品牌客戶最有力的行銷籌碼。展望未來，連橫生技不以貓砂為終點，正利用纖維技術優勢，跨足高門檻的「化妝品原料」市場，並計畫將鳳梨纖維的成功經驗橫向複製至其他農廢資材。從處理廢棄物到定義新資源，連橫生技正用高值化技術，把環保變成可規模化的生意。

光泰環能：以生物炭打造負碳材料供應鏈，為產業開啟減碳新路徑

當全球供應鏈深陷「碳焦慮」，光泰環能總經理彭俊明看到的是「負碳材料」的缺口。引進德國熱裂解技術，將中科園區的修剪樹枝與風倒木轉化為高價值的生物炭。不同於一般碳捕捉技術的高昂成本，光泰的連續式製程每日可產出一公噸生物炭，經換算，每生產一公斤生物炭，並經妥善應用，就相當於移除大氣中2.625公斤的二氧化碳，是臺灣首家獲得EBC（歐洲生物炭證書）認證的生物炭製造商。

「我們不只做農業改良，更要做工業材料的減碳軍火庫。」彭俊明利用臺灣強大的供應鏈優勢，將生物炭導入塑膠、混凝土等工業材料。最著名的戰役便是協助知名行李箱大廠打造全球首款低碳行李箱，在維持強度的前提下添加30%的生物炭，成功驚豔德國市場。然而，空有國際標準若無法對接國內法規，商業價值便難以變現。加入綠色科技加速器後，專家協助光泰環能釐清繁瑣的碳盤查規範，建立高、中、低三種計算情境，成功打通「國際認證」與「臺灣合規」的最後一哩路，讓下游廠商能名正言順地將減碳效益寫入ESG報告。

展望未來，光泰環能瞄準東南亞充沛的農業剩餘資材，已佈局新加坡與馬來西亞市場。除了擴大產能，更鎖定當地龐大的製造加工業，計畫以生物炭替代傳統高汙染的「碳黑」。光泰環能正以臺灣為技術核心，向亞洲輸出這套點石成金的循環經濟方程式。

不只減廢，還要重塑市場，材料再造與循環服務的雙軸突破

當廢棄物被成功資源化後，下一步是如何將這些資源「循環設計」並應用到實際產品中。從電子廢棄物的材料升級、到循環餐具系統的建立，這兩家新創正在證明：循環經濟不只是處理廢棄物，更能創造新的材料價值與產業機會。

陸詰科技：用「偏光片煉金術」，把面板廢料變抗菌建材

面板產業長年面臨一個棘手難題：含有鹵素（碘）的偏光片廢料，燒了會產生毒氣，埋了又佔用珍貴的土地資源。然而，擁有化學與電子雙重背景的陸詰科技總經理洪嘉圻，卻從中看見了「煉金術」。他利用獨家專利技術，將偏光片中的碘轉化為高效抗菌劑，並將 PET、TAC 等結構層轉製為建材緩衝材，一舉解決了廢棄物去化與石膏磚易龜裂的雙重痛點。

這項「轉廢為寶」的技術，具備驚人的成本競爭力。洪嘉圻指出，市售抗菌劑每公斤要價 1,200 至 1,500 元，但陸詰的回收再製成本僅需「幾十元」，極具破壞式創新潛力。目前陸詰已攜手臺灣知名石膏磚廠導入量產，並透過綠色科技加速器媒合，進一步將應用場景拓展至塑膠合板與輕隔間。以臺灣建材市場規模估算，不僅有機會能去化全台每年一萬噸的偏光片廢料，甚至有餘裕處理來自日韓的進口廢棄物。展望下一步，陸詰將戰線延伸至太陽能板回收。不同於傳統業者僅鎖定高價的鋁框與銀，陸詰瞄準被視為潛在高風險毒害的「含氟廢塑膠層」，將這燃燒後會產生世紀之毒戴奧辛的廢棄物轉化為能降低表面溫度約 20°C 的節能耐候的長期建材，將循環經濟的價值從「抗菌」進一步升級為「降溫」，為建築節能開闢新路徑。

循拾：做環保界的Uber，把可重複使用杯變成一套「可被管理」的城市系統

「就像 Uber Eats 不開餐廳，我們也不生產杯子、不洗杯子，我們做的是確保整個循環系統運作順暢。」循拾執行長蔡萁聿用一句話精準定義了團隊角色。面對電影院、球場等動輒數千人的大型場域，業主往往因清洗麻煩、管理成本高而對循環容器卻步。循拾的價值便在於「整合」，它串聯後端洗滌廠與物流車隊，並派遣人力或導入自動化設備指引回收，讓客戶只需專注本業，就能無痛導入循環機制。

目前，循拾已在新北的球場與電影院建立穩固據點，並延伸至臺北、臺南、高雄的餐飲聚落。以電影院為例，單一週末便能替代約3000個一次性紙杯。加入綠色科技加速器後，團隊針對企業最在乎的漂綠疑慮，建立一套嚴謹的減碳計算公式，並正將其開發為「線上即時工具」。未來客戶只需輸入使用量，系統便能自動結合洗滌耗能與物流碳排，產出可供 ESG 報告使用的減碳數據。展望2025年，循拾將迎來關鍵一役：預計導入臺灣某知名大型連鎖餐飲體系，藉此大幅提升品牌能見度。同時，團隊正優化供應鏈數據管理，透過導入車輛資料庫自動計算運輸碳排，致力於從「個體減廢」走向「系統性減碳」，讓循環經濟成為城市運作的標準配備。

讓永續回到生活現場，從技術創新走向全民參與的價值循環

循環經濟的最終目標，是改變消費者的行為模式，讓永續成為日常生活的一部分。市民永續透過「全民碳集」平台，將日常永續行為轉化為可累積的個人資產，從根本上激勵民眾參與循環經濟。

市民永續：把日常永續行為，變成真正可累積的個人資產

「消費者才是決定永續轉型的關鍵。」市民永續執行長林庠序一語道出創業初衷。傳統企業砸大錢辦淨灘，往往只能觸及少數員工且難以量化效益。市民永續推出的「全民碳集」平台，則提供了一套數位化的解方：將民眾日常的自帶杯、搭乘大眾運輸等行為，透過區塊鏈技術轉化為企業提供的「現金獎勵」。更具破壞性的是，這筆獎勵金不只能提領，還能「錢滾錢」。

透過與全盈支付及群益證券的串接，使用者可透過合規的金融服務申請與委託設定將獎勵金直接投入定期定額的零股投資，讓環保行動真正累積成「個人資產」。這種將永續結合財富管理的模式，成功吸引新光人壽、臺灣票據交換所等13家企業採用，不僅解決B端ESG行銷成效難追蹤的痛點，更透過即時儀表板讓減碳效益一目瞭然。更在綠色科技加速器的協助下，市民永續進一步擴大數據生態圈，成功媒合運動數據平台，並打入國營事業供應鏈。展望未來，團隊已於12月前往馬來西亞與當地農業科技業者簽約，輸出這套臺灣經驗，協助建置當地的永續電商會員系統，朝向「全球永續會員中心」的願景邁進。

從廢棄物處理到資源化、從循環設計到行為改變，這些新創團隊的技術範疇涵蓋了循環經濟的完整價值鏈。他們不只解決環境問題，更創造可獲利、可規模化的商業模式。在工研院產服中心綠色科技加速器的協助下，本屆入選新創透過減碳輔導、實證場域驗證和海外市場拓展，成功躍上國際舞台，展現臺灣新創的技術實力。讓循環經濟不再是理想，而是臺灣正在實踐的永續未來。

最大的挑戰不是方向 而是執行