站在融合現代與懷舊的的上海新天地街頭，陳繼鈞感觸頗深，多年前，還在聯合利華工作的他，帶著名為「碧浪」的洗衣粉，與中國本地的洗品牌「雕牌」展開一場著名的行銷戰役，今年9月，陳繼鈞離開台灣南山人壽，回到曾經熟悉的地方，為的不是肥美的大閘蟹，這次他將打著飛利浦的旗號，準備再度上陣征戰中國，「飛利浦是一家很好的科技公司，但對消費者太陌生，我來，就是要當管家婆，不厭其煩的提醒大家多聽聽市場聲音。」
作為飛利浦百年歷史上，第一位地區分公司的行銷長，陳繼鈞有沉重的使命與壓力，不只是因為他的空降背景，更因為飛利浦正站在一個轉型的關鍵時刻，而他其實不過是個縮影，對16萬多的飛利浦人而言，都有類似的深切感受。
**危機在於缺乏連繫的機制
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「這一兩年我晚上都睡不好啊，一直在想怎樣把事情做的更有效率，因為今天我們已經不是當年的小鎮公司，而是一個要跟市場貼近的跨國企業。」飛利浦印度創新園區總裁賀斯壯(Bob Hoekstra)，包括祖父、父親，一家三代都是飛利浦人，「我可不希望飛利浦在我們這一代手上失去光芒。」
有著嚴謹架構的龐大組織、堅持做到最好的商品化進度，曾是二次大戰後飛利浦揚名世界的要素，但到了速度與成本競賽的數位時代，這樣的傳統卻陸續成為致命傷，在消費性電子產品上，飛利浦受到日本的重擊，而在電腦領域中，則有來自美國與台灣電子業的圍攻，錯失了一波成長契機。
飛利浦第一次感受到壓力是在1990年，一向經營穩健的公司，出現瀕臨破產邊緣的22億美元虧損，當時的執行長大量縮減產品線，改以矩陣式管理模式，以降低成本的浪費，甚至還找來顧問公司，每個周末替公司內前50大經理人上課，情況一度止跌，然而，到了1996年又出現赤字，飛利浦一度不得不出售轉投資的台積電股票，來美化難堪的帳面數字。
現為印度分公司總裁的拉瑪查朗(K.Ramachandran) 還記得10年他剛加入飛利浦的時候，光是印度分公司就有9000名員工，「你很難想像，那時會設有一個專人幫總裁倒水、另一個幫忙開門諸如此類的事。」而現在營業規模比以前大，員工總數只有4500人。
董事會痛下決心，邀來在荷蘭食品巨人李(Sara Lee)執行瘦身有功的布恩斯塔(Cor Boonstra)，這是飛利浦發展史上第一位「非飛利浦人」的執行長，他以產品線為導向的模式，確定照明、消費性電子、半導體3大核心事業後，取代既有的矩陣管理，以精簡人力，並出售非核心事業體，像是葛蘭蒂家電(Grundig)、寶麗金唱片(Polygram)，其中還包括賣給台灣國巨的被動元件廠，加起來有近60幾家事業體遭到處分。
以當時的狀況，這的確是對的策略，盈餘與股價開始回升，也吸引了老牌歐洲大企業的跟進，包括德商西門子獨立分出半導體事業部為英飛凌(Infineon)；易利信出售手機廠與專業代工廠偉創力(Flextronics)，但隨著全球化潮流促使科技產業的腳步越走越快，開放標準的風潮促成科技整合的效應，各事業獨立的飛利浦，無法產生相加乘的作用，反而抵消實力。再碰上2001年的全球景氣大衰退，飛利浦又再度面臨轉型的抉擇。
「市場上的股價表現，跟我們內部所認知的價值有很大的差距，」台灣出身的飛利浦中國總裁張玥回憶當時的情況，「問題的重點在於缺乏連繫的機制，而不在於事業本質的衝突。」
**重點不在於說服方向是對的，而是去做
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「要各自拆分獨立，還是整合？」3年前接任飛利浦全球總裁的柯慈雷(Gerard Kleisterlee)剛上任時，為了這個爭論，在兩派意見中，做出了「一個飛利浦(One Philips)」策略，包括了對外統一傳播訊息策略、全球單一廣告代理商、全球一致的產品設計風格、以及在每個地區一個核心目標的內容，對內則將包括人力資源、財務、資訊系統等支援部門自各事業群拉出，變成共同平台。
為避免事業群開發上的衝突，提出了生活風格(Lifestyle)、醫療保健(Healthcare)、與先進科技(Technology)三大產品發展目標，針對內部人員的管理，則提出以客為尊(Delight Customers)、履行承諾(Deliver on Commitments)、人盡其才(Develop People)、以及團結一致(Depend on Each Other)的4D企業文化精神。今年9月，更宣布重新定義品牌精神，將原來的「Let’s make things better.」，改為「Sense and Simplicity」，整體行銷費用高達32億台幣。「我們要從科技導向的公司，變成行銷導向的公司。」不論對內開會或對外演講，柯慈雷總不厭其煩地一再強調。
飛利浦全球執行副總裁兼技術長的渥林格(Cesar Vohringer)比較，1995年提出的「讓我們做的更好」比較是精神性的訴求，「Sense and Simplicity」，則體現了更具體的內容層面，對於業務範圍廣泛的飛利浦而言，研發人員可以更精準的掌握開發方向。
張玥回想他在飛利浦25年的歲月，「當轉型發生時，對管理者來說，最大的挑戰是，大家都是知道前進的方向是對的，卻很難執行，因為每個人都有做不到的理由。」這位當年連續5個周末往返台北荷蘭之間，說服高層到台灣設廠，並催生飛利浦與LG在映像管事業合作的專業經理人說，「重點不在於說服大家同意方向是對的，而是要讓大家同意去做。」
張玥有感而發的表示，「一個飛利浦不是一句話就能辦到，必須一步一步的實際去做。」他觀察，荷蘭公司相當務實，也許不能一下子看到很遠的地方，然而，一旦決定要做，就能徹底執行，而重點就是有清楚的流程，讓大家可以共同的標準來做事，當然，決策者所展現的承諾與擔當，更是關鍵，比如當年決定在台灣設置顯示器工廠，從決定到量產只花了一年的時間，「中間還碰到7個颱風哩！」
「過程一定都很痛苦，因為看不清前方的路，但當你體認到企業一定會面臨低潮的周期，堅持自己的信念，做很多事就不會覺得那麼困難。」飛利浦亞太區總裁文安德(Andreas Wente)說，自1914年設立實驗室至今的研發精神，還是飛利浦最大的競爭本錢。
先不論研發本身所貢獻的產值，飛利浦每年光是授權專利給其他業者，就為公司帶來一筆額外的收入，以飛利浦與台灣光碟片業者的關係為例，目前飛利浦每片DVD+R權利金則為0.06美元，以今年約5億片的規模來算，就有約3000萬美元的收入，而這只是飛利浦專利的一環而已，此外，飛利浦也因為有專利的保護，築起了部份競爭門檻。
加入飛利浦4年、負責USB研發工作的印度籍產品經理梅諾(PVG Menon)就笑說，「我不是很確定什麼是飛利浦的文化，也許是忠誠、也許是務實，目前我還在體會，但他們在科技方面的投入，對有志投入研發工作的人而言，真的很具吸引力。」
目前飛利浦全球共有2100位科學家，分布在7個研發中心，以新加坡的園區為例，過去一年就有超過1000個視聽設備新產品由此地開發，而有近80%的影音產品如DVD播放機採用的軟體介面，是由設在印度科技重鎮班加洛(Bangalore)所負責，「我們一方面進行區域分工，但同時也做資源整合。」渥林格指出，對於飛利浦而言，研究必須改變獨大心態，內部的跨區域交流是一個開始。
**透過不同的磨鍊，
培養更廣的視角
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由於研發有一定的未知風險，為了避免過度投資造成企業的負擔，飛利浦有一套管理研發的原則，先區分出究竟是產品開發導向還是研究導向，以便進行資源經費的規劃，飛利浦採取70/30原則，研發中心70%的提案，必須帶著研究提案書，找到現有5個事業單位的支持，由該事業單位提撥經費贊助，另外30%則容許投入前景不確定的技術，由公司董事會支持，從公司總營業額中提撥1%贊助。
由於研究經費由各事業單位贊助，在營收的壓力下，事業單位自然會考量計劃的合適性，比如說「魔鏡電視(Mirror TV)」的計劃，便是在董事會贊助下，自1994年展開相關的研究工作，但直到去年才真正成熟進入市場。
反過來說，如果計劃成熟，飛利浦管理層會進行評估，決定要獨立成為轉投資公司或是併入既有的事業單位，一旦確定，原有的研究人員就有機會變成經營團隊，這樣不僅確保公司能接收成果，對研究人員而言，也多了內部創業的選擇。
競爭力的重新調整，看得見的是策略、是組織架構，看不見的是飛利浦歐洲的背景，讓他們對人才培養的重視，這包括人員的穩定度，還有國際觀的培養。
從荷蘭、印度、台北、新加坡、到上海，每個地方都可遇到超過20年的資深員工，也不少非本地出身的專業經理人，荷蘭籍的飛利浦東亞實驗室執行總裁與技術長范彥柏(Frans van Empel)就說，「我以前從來沒想過我會到中國，而且一待就是8年。」
飛利浦設計中心副總裁簡敏思(Murray Camens)，出身澳洲，在他11年的飛利浦職場生涯裡，待過荷蘭、新加坡、以及香港，「透過不同地方的磨鍊，看待事情的角度會比較廣，也比較願意包容可能的差異性。」新加坡設計中心內的36位設計師，就分別來自8個不同國家。總裁柯慈雷也曾派駐台灣過兩年。
此外，一向是由荷蘭人組成的全球管理階層，也開始邀來外籍兵團助陣，像是全球行銷長羅內提(Andrea Ragnetti)來自義大利電信，其他還有來自法國、德國等地的經理人，唯一的遺憾是至今尚未有女性經理人出現。
夜晚時分，藍色「Philips」廣告霓虹大字在黃浦江邊螢螢閃爍，幾個飛利浦人興奮地當背景拍照留念，曾經是90年代管理教科書最佳範例的飛利浦，雖然一度遭逢挫敗，但逐步回升的獲利成績，為轉型打了劑強心針，而在這之中，除了理性的策略思考，更多的是每一個飛利浦人，對於自我工作的反省與再出發。
