中高階主管如何在新創公司生存?
中高階主管如何在新創公司生存?
2018.08.06 | 創業

很多科技新創的文章從創業家的角度切入,即使是從員工的角度去探討,也多半是以社會新鮮人和青年就業者的眼鏡去看待事情。

然而,新創公司最後是否能夠壯大,通常成敗要素不在年輕的創辦人和熱血的青年員工,而是如何吸引產業界資深人士加入。畢竟,多一位虎將就是少一位大敵。不管是蘋果早年挖角百事可樂執行長John Sculley,還是特斯拉近期挖角Volvo工程虎將Anders Bell,都是很好的案例。就連主打青年創業的Facebook,其營運總監Sheryl Sanberg都是公司成功的重要推手。

故此,中高階主管如何進入新創公司就業其實是相當重要但鮮少被討論的議題。今天,我們換個角度看看業界的中高階主管進入新創公司的痛點和門檻。

新創公司的甜蜜陷阱

在美國,進入新創公司任職中高階主管,薪水不但不亞於更大、更穩定的科技公司,分配的認購權和提供的員工福利甚至比一般大公司更好。更何況現今全球熱錢亂竄,許多新創公司手上現金很多,跑道都有兩年以上,這種職業保障毫不遜色。

步入壯年末、中年,科技新創公司的媒體焦點和高速成長,讓許多中高階主管也開始考慮跳槽。在傳統產業和大公司待久的人,通常有幾項特質。第一,此人對於工作環境的可預期性要求較高;再來,此人習慣有明確升遷路線的工作環境;最後此人對跨團隊合作通常都會要求某種明確的書面計畫。

然而,新創公司祭出的甜頭背後,有很多其他業界人士看來莫名其妙的事,在沒有心理準備下會水土不服,甚至變成組織慢性病。

新創的老闆多半自尊心過剩且用人多疑

第一個要加入新創公司要有的心理準備就是:你的老闆可能很年輕,而且很有可能很不懂事,甚至非常幼稚。

新創事業有不少年輕人參與,很多人沒有賺過錢就從投資人圈到數百萬美元。心智成熟度先不談,很多人(不管任何年紀)會以為自己很了不起,忘記籌資只是第一步,每天在外面打嘴砲與作夢,總有一天支票需要兌現。也因為如此,科技業養出了不少吊兒郎當且跩得不得了的年輕創業家,如Facebook總裁祖克伯Uber前總裁Snapchat總裁都是業界有名的痞子大哥。

所以說,絕大多數的創業家都是貨真價實的自大狂,通常自尊心遠大於自己的實際能力。

更重要的是,公司對於創業家而言是寶貝,創業家很難將主導權讓給別人。這種保護意識,加上自大狂心理加持,常常造成創辦人每天跟手下的中高階主管搶位子、搶大聲公。

新創公司後來碰到的營運問題,很多都可以歸罪於創辦人本身。尤其是到了A輪後的新創,通常不是公司內沒有資深員工,而是創辦人每天叫資深員工做事,但是過沒幾天又覺得資深員工的方法不合己意,更糟糕的是三心二意,搞得手下沒辦法好好做事。

假設你今天是有二十年工作經驗的前營運總監,你有辦法接受一個年輕老闆每天說要倚重你,但是同時卻不斷在公司會議打斷你、否定你的建議?你是否有辦法習慣老闆的計畫初一十五不一樣,總是要你善後?

如果要進入新創公司,必須要有心理準備──這將是常態。

而且公司不是沒營收就是在虧錢,碰上營運問題,創辦人會毫不猶豫地將公司內資深主管抓去當替死鬼以平息董事質詢。原因沒有別的,在許多創業家的認知中自己才是真理,犧牲掉幾位資深主管不算什麼。

新創的KPI可能是移動目標

傳統產業和大公司通常都有穩定商業模式,只要大家有達到自己的KPI,營收就會繼續成長。

但在新創公司,商業模式常常都是實驗性質的。公司的客戶只有少少幾隻貓,能不能夠量化都不知道。中高階主管進入新創公司時,創辦人要求要將某數字當作KPI,實際上能不能夠達指標,創辦人自己也不知道。

這種情況發生的原因有幾個:第一,創辦人本身對於市場也不熟悉,訂出的價格和數字根本不符合市場常情;第二,公司擁有的客戶和觀察到的成功案例,常常都是經過篩選過的特例,沒有參考價值;第三,創辦人的草創時期賣命硬幹,完全忘記「成本會計」這回事,意思就是說創辦人不把自己的時間當成本、不把自己的健康當成本,請到人以後反而用這種「非人」標準要求員工,完全不符合常理。

新創公司背後的資金都是創投,實際發給員工的薪水不見得跟員工的產出等比例。所以說,當薪水亂開,常常KPI也亂開,新創公司中無理取鬧的要求很多,自己要有心理準備。

如果這還不夠嚴重,新創公司很常發生的事情就是當創辦人認定公司要轉型時,公司內制度和工作內容一夕之間全部洗牌。假如你是習慣見面談生意的業務主管,公司可能突然決定要全部線上化,硬要你去搞電子行銷,更甚者,可能要你去管產品。

很多資深主管的專業相當精深,新創公司一旦決定轉型,會讓公司花了很多時間金錢才招攬到的員工瞬間沒工作。有些創辦人不忍心炒大家魷魚,只好硬逼員工去從一些莫名其妙的差事。

到了這種情況,有時候到底離職還是硬撐何者比較痛快,就看個人。

新創的HR更冷血殘忍

最後,不得不提到新創公司的HR。在穩定的大公司待過的朋友,可能習慣公司的HR說什麼算什麼,就算要資遣員工也會給資遣費。

新創公司通常都沒這麼有人情味。因為創業家沒經驗,常常雇人、開除人程序都亂來,因為跟創辦人吵嘴隔天就被轟出去的案例很多;再來就是新創公司本身沒有太多錢,開除員工不但消息來得快,常常一毛錢也不給;最後,也是最糟糕的,因為新創公司規模不大,自認被控告的風險不大,有時候不管是創辦人還是HR都是故意對員工刻薄,仗著離職員工就算尋求法律途徑也拿不到什麼好處。

所以說,進新創公司就像買個夢,這夢還真的跟棉花糖一樣,只是一袋空氣。

《數位時代》長期徵稿,針對時事科技議題,需要您的獨特觀點,歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw,文長至少800字,請附上個人100字內簡介,文章若採用將經編輯潤飾,如需改標會與您討論。

(觀點文章呈現多元意見,不代表《數位時代》的立場。)

關鍵字: #新創 #創新創業
往下滑看下一篇文章
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

品牌照片(補).jpg
陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
蘋果能再次偉大?
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓