市值超過32,000億人民幣的阿里巴巴和超過31,000億的騰訊是中國商業領域兩頭不斷膨脹的巨獸，在不斷繁殖出新的業務線的同時，巨大的資金體量也讓它們愈加兇猛、同時也是愈加敏捷地開展著資本佈局。根據公開數據，迄今為止，阿里巴巴、騰訊分別完成了297和592筆投資，其中單筆投資億元以上規模的就有125和203家。
這一軍備賽在近一年裡繼續提速：2018年上半年，阿里和騰訊分別已投出了1,000億和1,200億，都超過了各自在2017全年投資總和；而在拼搶最激烈的零售領域，阿里在去年完成了對銀泰商業、三江購物、高鑫零售等的佈局後，今年又以95億美元收購餓了麼，劍指騰訊陣營的美團點評。騰訊則將永輝超市、家樂福、萬達、海瀾之家、湖南步步高等收入軍團，強勢應戰。
足夠出色的戰略投資能夠將公司的現有業務帶到不可思議的高度——5年前，騰訊和阿里正是因為投資滴滴和快的，迅速擴大了微信支付和支付寶的用戶量，得以快速發展起深刻影響這幾年商業格局的行動支付。而對於今天體量的騰訊和阿里，投資的高度重要性，還在於它幾乎意味著這家公司的想像力和未來發展方向。
擺在中國創業者面前的，則是一道越來越迫切的選擇題。2018年，阿里和騰訊有接近一半的投資發生在中早期（天使輪、A輪、B輪），這意味著創業者必須盡快地思考未來：和誰站在一起，站在一起的收益和代價，或者如何才能擁有「不和誰站在一起」的權力。
兩者之間，騰訊投資在近幾年愈來愈以友好、開放的形象著稱：在「只求共生、不求擁有」的綱領指導下，騰訊願意給足創業者發展空間、不強求所投企業與自身業務結合，被認為是最像財務投資人的巨無霸。而阿里顯然是更複雜、更具爭議、也更難一言以蔽之的存在。一些常見的評價包括：「風格激進」、「想要的會不惜代價搞到手」、「控制欲」，乃至「背投的公司逐漸失去品牌，只剩下給阿里造血」。
在這篇文章裡，我們試圖拋開這些情緒性的觀念，從源頭去拆解阿里巴巴的投資。真正需要回答的問題或許只有兩個：
投資，對於阿里巴巴意味著什麼？
被阿里巴巴投資，對今天的創業者來說意味著什麼？
2018年4月2日上午11點，早已知道消息、在等待最後「官宣」的記者們終於收到了這條當天最重要的新聞稿：餓了麼與阿里巴巴共同宣布，阿里聯合螞蟻金服以95億美元對餓了麼完成全資收購。
原本與記者熟稔的餓了麼公關在這件大事上完全噤聲，所有的對外發聲都來自阿里進駐餓了麼的公關高層。
全資收購的消息公佈前，來自阿里集團層面的公關就已經開始對餓了麼公關部進行「培訓」。一位阿里內部知情人士告訴我們，餓了麼原本的公關策略偏「危機解決」，缺乏阿里注重內容策劃和長期規劃的「專業性」，急需「改造」。
事實上，從兩年前阿里對餓了麼第一筆12.5億美元的戰略投資開始，這種改造就開始了：2016年4月13日宣布融資消息的當天，餓了麼創辦人張旭豪在內部郵件中第一次把公司定位從「外賣平台」改成了富有阿里味的「到家服務平台」，並稱會與阿里開展生態合作。當年年底，餓了麼的財務、HR系統已經完全改成了阿里式。與此同時，原本還有種大學生創業氣息的餓了麼也終止了它此前慣用的「熟人+同學」招人模式，而開始頻頻從世界500強、阿里中供鐵軍等處挖來管理層。一位知情人說，這一舉動也是源自阿里的建議，「阿里覺得餓了麼的內部管理沒有大頭人物」。
讓我們回到餓了麼被阿里全資收購後的這個4月。
收購當天，原阿里健康CEO王磊宣布擔任餓了麼CEO，此後多個阿里高階主管「接管」餓了麼各業務部門，張旭豪在餓了麼和百度外賣董事長之外，成了阿里集團CEO張勇的「新零售戰略特別助理」；整個6月，來自餓了麼的消息都是和阿里旗下的零售通、高德地圖、菜鳥網絡合作，新任CEO王磊稱「餓了麼已經開始享受到新零售體系的生態紅利」；在餓了麼投入10億元迎接夏季戰役不久，7月12日，平台在上海日交易額破億，創歷史新高。
餓了麼的變化，呈現出人們腦海中「阿里式收購」的典型模樣——與阿里業務強綁定，口袋裡有了足夠打仗的錢，以及創辦團隊被邊緣化。相比標榜「只求共生，不求擁有」另一巨頭騰訊，阿里投資流露出極強的控制欲。
阿里巴巴CEO張勇無疑知道坊間對於阿里投資的「風評」。不久前，他在接受《中國企業家》雜誌採訪時回應：「我對這個企業要負責，不把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這麼幹。」
曾有評論者認為，騰訊在投資人上是「北約模式」，基於理性合作出發，被投公司的自主權力不受影響，而阿里則是「蘇聯模式」，講究一個中央、一個領袖。
這種說法描述了騰訊主打財務投資、阿里聚焦戰略投資的表象。純粹的財務投資為什麼對於騰訊有意義而對阿里沒有意義？阿里對於被投企業的掌控欲背後的驅動力到底來自何方？
對於騰訊，它愈來愈將資本視為與流量同等重要的核心能力。但對阿里來說，投資只是手段，「把事做成」才是根本目的。
離開，或者站到塔尖
從拿阿里的第一筆錢開始，創辦人就得做好兩個準備：你的「孩子」有了個資源十足的巨人「爸爸」，它甚至可以站到巨人的肩膀上，看到更遠的地方；反面是，巨人的血液會流進「孩子」的微血管。
你不得不跟著巨人的步頻，如果走到收購那一步——儘管表面上，被阿里收購併不會像B、T兩家將公司改名為百度XX、騰訊XX，在阿里，口碑仍是口碑，高德還叫高德，優酷土豆也沒有變成阿里視頻，只是創造「孩子」的你，很可能和「孩子」的未來無關了。
沒有人知道，33歲的張旭豪最後是否會徹底離開這家他24歲創辦的公司。即便離開，他也不是阿里眾多收購案例中第一個或最後一個出局的創辦人。
2006年，阿里500萬美元收購口碑網。到2009年，創辦人李治國放棄口碑的自主權調往阿里雲，一年後徹底離開阿里。多年後李治國回憶，離開口碑前，他曾遇到馬雲，馬雲拍了拍他的肩膀，說了兩個字：「放開」。
2009年，阿里收購萬網絕大多數股權，創辦人張向東遠赴新加坡。融入阿里後萬網的新總裁魯眾曾官至阿里副總裁，也於2014年離開。
2014年，阿里11億美金收購高德地圖，原CEO成從武和COO張勤離開。 2017年成從武受訪時落寞盡顯，「我這個人已經是退出江湖了，應該說消失了。」
2015年，優酷土豆被阿里收購，一年後優酷創辦人古永鏘卸任董事長兼CEO，成為阿里大文娛戰略與投資委員會主席。其時，我們的一句評論被廣為轉發：一個產業發展到比拼資本的時候，就是創業者謝幕出局，資本家和專業經理人登場的時候。
阿里更傾向什麼樣的創辦人？
「阿里選擇的合作夥伴不是因為對方體量大和強，而是有意願且具備轉變的主動性。」
創辦人進入阿里之後如果不all in怎麼辦？
「那就換掉他。」
張勇接受採訪時的這兩句對話或許能解答被阿里收購的創業者大多以離開收場的原因：一方面，被阿里選中的團隊往往已經開始尋求轉變，大多對於原本業務和獨立性並不非常執著；另一方面，併購之後不僅有阿里對公司的改造，還要求團隊深度理解阿里的相關業務，一旦做不到all in，被動或主動離開，就是結局。
例如高德。 2013年初，就有不同企業爭著和高德談投資併購，高德從來不拒絕。私下聊天，成從武還和COO張勤說：「都這麼多家找過我們了，阿里巴巴怎麼還不找我們？」
「大部分業務型的併購，我們更希望團隊能在集團內部發揮更大的作用，這是一定的。」阿里戰略投資部總監謝鷹在接受專訪時說。
現實是，能被阿里戰略投資相中的創業者，大多已經走到企業融資的中後期，被併購就意味著要從公司產權的擁有者轉變成阿里具體業務的管理者，並向集團層面匯報。縱使創業者有意願甚至有能力，「（阿里巴巴）金字塔頂端的人總是少的，你不可能期待塔尖上一堆人」，謝鷹說。
原UC優視董事長兼CEO俞永福是唯一站到塔尖的那一個。
2014年6月11日上午9點，俞永福發了一條微博：「一個重要的決定：合聚變！」20分鐘後，官方新聞稿放出，阿里以超過40億美元的價格併購UC，當時號稱中國行動網路歷史上最大的併購交易，比此前百度收購91助手價格的兩倍還要多。
當天，UC所在的北京優盛中心辦公室裡，隨處可見的液晶電視裡無一例外地顯示著「合聚變」三個字以及阿里和UC的LOGO，大紅的底色就像在歡慶一場胜利。
即便現在回過頭來看，當時的俞永福即將走向的，確實是一場勝利。
阿里收購UC之後，俞永福稱受馬雲親自邀請，成為阿里集團最高決策機構「戰略決策委員會」的第8名成員。俞永福愛用第三人稱「永福」代替「我」，併購後的第一場記者招待會有一個中心思想：永福是阿里集團最高級別管理者之一，永福向身屬其中的戰略決策委員會匯報，永福沒有變成一名職業經理人，也沒有變成誰的下屬。
俞永福成了新成立的阿里行動事業群總裁。次年，阿里收購高德地圖後，他擔任高德集團總裁，並負責將高德整合進阿里的工作。再往後，他又兼任阿里集團旗下網路行銷平台阿里媽媽總裁，並全票當選阿里上市後第一波合夥人。2016年10月底，俞永福從古永鏘手中接手優酷土豆，成為阿里文娛集團董事長兼CEO。
俞永福成為阿里併購企業家中的「異類」有兩個原因：
其一，阿里收購UC時，UC並不處在弱勢。當時，俞永福宣稱「UC是非賣品」已經一年有餘。作為超級app，UC瀏覽器那其時的全球用戶數突破5億，每月產生的搜尋量超過60億次——這些原本大多屬於百度的流量正快速被轉移到UC旗下的神馬搜索上。同時，UC也一直是手機版淘寶最重要的第三方流量來源。
其二，俞永福本就是整合高手。他曾在UC內部成功整合收購來的手遊平台九遊和PP助手。 2014年阿里收購UC前，他也曾透過整合阿里資產獲得不錯的口碑，一塊是整合原來的淘寶瀏覽器，發布UC電腦版瀏覽器業務，另一塊則是整合阿里旗下的的一搜，緊接著發表了神馬搜索。
正因此，在俞永福口中，進入阿里生態的UC仍遵循著「永福路線」，當他接手高德和阿里媽媽之後，他甚至說：「我用UC的文化去改變阿里媽媽和高德。」
張旭豪和俞永福都曾高喊過「上市」，被併購前的UC還有過 「（BAT）得UC者得天下」的說法。但張旭豪顯然無法複製俞永福，恐怕不論誰都很難想像阿里的任何一點會「被餓了麼的文化改變」。
「能產生業務價值的投資我們才認為是好的投資。」謝鷹告訴我們。而「產生業務價值」作為評判基礎，不僅體現在標的的選擇、投後的強力整合上，也反應在阿里對創辦人去留的態度上。
2017年11月，阿里入股高鑫零售，成為其第二大股東。高鑫旗下超市大潤發COO袁彬透露交易細節：張勇曾對大潤發董事長黃明端說，「Peter（黃明端）你如果不走，你的團隊穩定我就投，如果你走了我就不投了。」對此，阿里的回應是，線下超市業務不是自己熟悉擅長的，「黃明端團隊會更合適做這個業務」。
說到底，仍是「業務」二字。
幾乎與高鑫投入阿里懷抱、黃明端決定留下在同一時刻，張勇透過公開信宣布，俞永福將不再擔任阿里大文娛董事長、大文娛及高德總裁職務。大半年之後，俞永福執掌e-WTP（Electronic World Trade Platform，馬雲發起成立的「電子世界貿易平台」）生態基金。
俞永福為阿里文娛業務的持續低迷買了單。重回他最為擅長的投資圈時，他仍堅持說e-WTP生態基金不止於阿里，更不屬於阿里，「eWTP基金要做的投資生態，並不是基於阿里全球生態的構想，要超越阿里的視角讓整個生態更繁榮。」
最終，永福還是沒能成為媒體冠以他的「馬雲接班人」。
賺1億元對阿里巴巴沒意義
如此強調業務耦合的阿里投資並非一夕而成。在2014年之前，追求回報、扶持企業的財務投資仍在阿里投資中有重要地位。
2005年8月，農曆七月初七，阿里與雅虎的聯姻出現了兩個版本：外媒傳言，雅虎將兼併阿里獲得後者40%的股份和35%的投票權，中國的版本則是阿里收購雅虎中國，還獲得10億美元的禮金。
不論如何理解，這都是阿里對外宣稱涉足投資的起點。
「2005、2006年阿里還沒什麼錢，也不懂投資。」一位有著技術和金融雙重背景、當時被馬雲招入阿里的高階主管回憶，「我想要做投資、併購，但是沒這業務。就把我派去管技術了。」
2008年，阿里資本成立。多位知情人士證實，阿里資本的成立就是為了做財務投資。那時，阿里內部僅在淘寶、B2B等各個子公司設有戰略合作部，集團層面的投資只有財務投資一種。從2008年到2011年，儘管阿里投資了搜狗、易圖通、UC等公司，但整體仍處摸索階段。
原阿里戰略投資總監、湖畔山南合夥人盛森告訴我們，變化發生在2012年底。「陸兆禧（前阿里巴巴CEO）後來從分散的戰略合作部中找來有海外背景、能力較強的人組成了集團層面的戰略合作部。不到一年，戰略合作部一分為二，一部分人去做政府關係，剩下來的就成了集團戰略投資部的雛形。」
在戰略投資部工作期間盛森跑得最多的就是業務部門。 「吳媽（十八羅漢之一吳泳銘）、三豐（現阿里集團副CTO姜鵬）、逍遙子（張勇）都是我的服務對象，他們太忙，但為了商量戰略投資的條款，就經常卡他們吃飯的時間聊。碰上他們開業務會，一等就會等上一兩個小時。」
盛森記得有一次，他找姜鵬討論投資條款。姜鵬對投資事項並不了解，盛森就一條條給他解釋。 「三豐抽煙，戰略投資決策又很慎重，我就看他在我面前一根接著一根抽。過了很久，他說，投。」盛森說，阿里的戰略投資過程中，投資部門和業務部門是「and關係」，要兩方都同意才能落實最終的投資。
他就曾拒絕過一次張勇部門提出的投資需求。「那時候逍遙子在弄天貓家裝館，下面的人提出要投一個3D建模公司。但投資團隊判斷那個公司本身股權架構不夠清晰，不需要投資，業務合作就可以。」
另一邊，原本缺乏專業力量的阿里資本也在2012年迎來了一位相對資深的投資人士——前北極光創投副總裁張鴻平。這之後，阿里的投資從「看重跟電商業務的契合度」，變成也會投一些和電商有協同效應的產業，當時的重點一度是LBS（定位服務）和SNS（社交網路）這兩大領域。
有投行人士分析，當時阿里的投資分成兩種：一種是早期投資，主要是財務投資，和普通VC差不多，目的是打造生態圈、強調佈局。例如，陌陌、美團、丁丁網、在路上等，阿里都採取少數股權投資；另一種是要求被投資的公司跟阿里的業務能有較強整合，只要對阿里本身有益，「控股也好，收購也好，佔股多少，都可以談」。
2013年3月，馬雲的態度改變了阿里投資的方向。
在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上，馬雲說，阿里在三年前開始發展行動業務，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其微信服務的發展步伐。未來，阿里巴巴集團將透過收購與併購實現競爭力。
距這次發言兩個月前的一個深夜，騰訊微信團隊在微博上宣布微信用戶數突破3億，成為全球下載量和用戶量最多的通訊軟體。另一個背景是，阿里集團正計劃向美國證券交易委員會提交IPO，加強業務能力的需求空前。
在此之後，阿里徹底放棄了財務投資，強調業務耦合的戰略投資路線再也沒有改變，且對所投企業股佔比逐漸從20%提高到了30%甚至以上，而曾經被廣為關注的阿里資本不復存在，張鴻平等財務投資負責人最終離開。
一位2014年從阿里辭職的財務投資人告訴我們：「阿里靠財務投資賺1億已經毫無意義，要的是布大局、賺大錢。」
在當時的背景下，如果說馬雲是為了這次改變奠定基礎的人，那麼蔡崇信則是這次轉型的核心決策者。
耶魯大學經濟學學士、法學博士背景的蔡崇信因在瑞典控股公司銀瑞達工作與馬雲接觸。1999年，他放棄數百萬美元年薪，以500元人民幣月薪加入阿里擔任CFO。剛到阿里時，蔡崇信就把阿里巴巴員工集合到一起，在杭州濕熱的夏夜裡，拿著一塊小白板，揮汗如雨地從最基本的「股份」、「股東權益」教起，接著又幫創始的「十八羅漢」，擬了十八份完全符合國際慣例的股份合約。從這一刻開始，阿里作為一家公司才有算是有了粗略的資本雛形。
騰訊二把手劉熾平雖也是投行背景，但他加入騰訊時後者已在香港掛牌上市。一進騰訊就擔任「首席戰略投資官」的劉熾平「管三件沒有人管的事」：戰略、併購、投資者關係。相比之下，在草創期就加入的蔡崇信，和阿里是更深層次的「一路走來」。
而阿里的CFO角色，也並非只管財務，而是一向和業務分不開。曾有個商家開店不符合淘寶商城規定，接到了一個來自名為「逍遙子」的關店警告。而那個發出警告的「逍遙子」，竟是2007年8月剛上任淘寶網CFO不久的張勇。
2013年4月，蔡崇信卸下CFO職位，出任集團董事局執行副主席，主要負責集團戰略投資。 2017年2月，在宣布與百聯集團達成戰略合作後的記者招待會上，已成為阿里集團CEO的張勇首次談及阿里投資原則：始終服務戰略目標，從來不做財務投資。
「其實還是到了哪個階段，就做那個階段最正確的事。」謝鷹說，「畢竟靠投資掙錢不是我們的主要目的，要把精兵強將放在更需要的戰略上。」
防禦、邊界和DNA
相比B、T——用QQ、微信、遊戲三駕馬車完成了對中國人社交本能和注意力壟斷的騰訊，和Google退出中國後在搜索引擎上一家獨大的百度，以「讓天下沒有難做的生意」為出發點的阿里巴巴，始終無法在競爭中安心。
對阿里來說，對手環伺的局面從來沒有改變過。阿里誕生時，前有傳統實體商業，以及它當時全力追趕的電商ebay、亞馬遜；如今，阿里仍然面對和線下零售之間市場份額的爭搶，以及追趕它、瓜分它的電商群雄：聚美優品、唯品會到今天的京東、拼多多、小紅書。
阿里戰投總監謝鷹將騰訊稱為「流量公司」，而阿里巴巴是「生意本質公司」。做生意，就要有客戶有供應商，有產業鏈有上下游。梳理阿里早期重要的投資事件，可以清晰的發現無不是圍繞「做電商」這個核心來展開的。
早在2005年阿里收購雅虎中國，馬雲回應一切質疑說：「電子商務在中國的發展必須有搜索引擎做工具，我們考察了大批搜索引擎以後發現只有雅虎合適。」馬雲稱，收購雅虎是阿里「最漂亮的一步棋」，足見其在入口層面對於阿里的意義。
8年後，阿里對UC、企業數據服務公司友盟的收購仍然出於類似思路：自身擁有數據基礎才能不受制於人。俞永福曾如此解釋UC和阿里能夠成為一家的原因：「阿里是電商做的不錯，UC是非電商做得不錯。」
對於財務投資，可以比較清晰地用財務回報的高低來界定成功與否。而對於強調「一切投資為業務服務」的阿里，評價體系則變得複雜。40億人民幣收購UC，創造了當時的天價，UC之後的發展也和阿里收購時的預期有落差。但對於當時的阿里，UC代表著的「行動網路入口」、UC的用戶量和海外市場價值，甚至不能簡單的理解為防禦型收購。
「不能說阿里收UC賺了多少，它是花錢幫自己拿掉了一個勁敵。」一位投資人如此評價。
阿里的所有投資中，電商、企業服務至今佔據前兩名，第三名則是文娛。上述產業人士分析，「很容易理解，一開始阿里是個賣貨的超市，後來變成了商場，開了各種專賣店、精品店，同時它把收付款、物流這些都做起來了，文娛也是標配，就像很多人是因為要去電影院才逛商場的。」
擁有流量的騰訊可謂天然的無界，「做生意」的阿里卻需要在後天不斷去拓展自己的邊界。2012年，馬雲提出了未來10年對中國人最重要的是「Double H」（Happiness and Health,快樂和健康），於是娛樂主題的天天動聽、蝦米、優酷土豆、大麥網、文化中國（後改名為阿里影業）等被阿里逐一收入囊中。
根據阿里財報，整個2017財年，來自數位傳媒和娛樂的營收為195.64億，佔阿里集團整體營收的7.82%，在阿里各板塊中貢獻明顯較弱。到了2018年第一季，營收52.72億、運營虧損35.41億的大文娛登頂阿里內部的「虧損王」，與此同時阿里的電商和阿里雲業務仍然保持高速成長。
拆開看單一項目，阿里在大文娛領域的投資也難言成功。「小而美」的蝦米音樂，和天天動聽整合後只剩下了「小」；阿里影業成立3年掌舵者更迭4次，優酷在市場份額和付費用戶方面，分別落後於百度系的愛奇藝和騰訊視頻，只能排到第三。
有產業人士向36氪評價：坐擁這樣的資源，阿里大文娛「做得肯定不能算好，肯定應該更好才是」。她認為起碼在兩方面存在很大問題：一是管理層動盪，二是「和騰訊新文創比起來，阿里文娛生態裡的公司都還是點，彼此沒有打通，沒連成線。」
但在阿里的評價體系裡，「優酷是非常好的投資」，阿里戰投總監謝鷹向我們強調。非常好意味著雙贏：線上影音是個不斷燒錢的產業，阿里能給優酷提供彈藥，並「幫助它在變現上提高效率」；而優酷「完善了行動端的產品矩陣」，更為難得的是，帶來了被外界認為阿里一直缺乏的文娛DNA。
對於阿里而言，一個突破邊界、擴充DNA的戰略投資是否成功需要的時間或許會比外界想像的要長得多。
在俞永福不算成功的整合了一年後，也是外界對阿里大文娛批評最激烈的2017年底，張勇宣布阿里大文娛將實行班委基礎上的輪值總裁制。被認為更懂文娛的第一任輪值總裁楊偉東用了半年時間，給外界帶來了久違了的優酷驚喜：今年5月，優酷成為2018世界杯央視指定新媒體官方合作夥伴，是「優愛騰」三家中唯一擁有世界杯網路直播權的平台。
由點及面的佈局也在初步顯現。透過網路綜藝節目《這就是街舞》，優酷和蝦米首次形成業務互動。而近日阿里巴巴戰略投資蘇寧體育，在世界杯直播上成功試水的優酷將推出全新「優酷體育頻道」。
造成外界評價和阿里內部評價割裂的原因之一或許是，「在阿里投資的視野中，評判一個併購案子成不成功只與投資的出發點有關。」謝鷹告訴我們。對於自己投的公司，只要還在「做成事」的方向上，阿里認為它有足夠的金錢與時間。
有沒有第三條路
在阿里投資的眾多公司中，有兩個人走出了「離開或者登上塔尖」之外的第三條路，即脫離陣營，自成一霸。
一個是曾將騰訊比作美國、阿里比作蘇聯、自比中國的美團點評CEO王興，另一個則是「爾要戰，便戰」、以秦國自居的滴滴出行創辦人程維。
2011年，阿里以5ㄝ000萬美元領投美團B輪融資。5年後的，美團E輪33億美元融資由騰訊領投，此後阿里清掉了所有的美團股權。
2013年，滴滴在競爭對手快的拿到阿里400萬美元投資後不久，接受了騰訊1,500萬美元投資。2015年，滴滴和快的合併之後，F輪30億美元融資中，居然也看到了阿里的身影。
阿里、騰訊、滴滴、美團四家曾在王興接受《財經》雜誌採訪的回答裡產生過一個交集：2015年10月，美團點評合併之後，王興專程到阿里拜訪馬雲和張勇。當時滴滴快的已合併完成，在他的眼中，這個先例讓他興奮——原來A、T兩家打得不共戴天，後面竟能握手言和，都成為滴滴的股東。王興無疑想複製這份成功，同時擁抱A、T，但阿里的回覆澆了他一盆冷水，「滴滴合併快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。」
為什麼阿里將滴滴快的的合併視為敗局？一位曾在阿里戰略投資部工作的高階主管表示，因為阿里喪失了掌控權。「滴滴快的合併，快的高層幾乎全部清退出局，這在阿里看來就是失敗。」
這也很好地解釋了，為何王興後來轉投騰訊。王興說騰訊是他的朋友、一位重要股東、一個更好的結盟者。這些話語的前提是，在馬化騰「去中心化」的投資理念下，王興對美團有足夠的掌控權。
騰訊不是一開始就有「盟友」美名的。 2011年以前，在快速成長起來的網路圈子裡，騰訊是巨型怪獸。直到2010年底的「3Q大戰」徹底改變了馬化騰和騰訊的姿態。
2010年11月11日晚，馬化騰發出一封名為《致全體員工的信》的內部郵件，其中寫道：過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麼是能被認同的。此後一次關於騰訊核心開放能力的內部討論中，劉熾平提出的「以資本推動開放」得到支持。 12月5日，馬化騰參加當年的中國企業領袖年會，發表「馬八條」，宣布騰訊進入戰略轉型期，轉型的原則只有兩個詞——「開放和分享」。次年1月，騰訊產業共贏基金成立，共生共贏的投資基調由此奠定。
2013年，在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭志堅的撮合之下，程維和滴滴天使投資人王剛得到了一次跟馬化騰面談的機會。事後，王剛回憶，「馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業務的獨立發展和不謀求控制權，只有一條，他希望能佔有更多的股份。」
一位投資人分析，騰訊負責投資的人大多投行背景，行事作風更偏向財務投資人。 「控不控股對騰訊沒那麼重要，一個公司買了51%和買5%對他來說業務價值可能差不多。阿里與騰訊的區別不在阿里，而在騰訊、微信生態，買什麼都可能有戰略價值。」
從美團的例子來看，阿里對被投公司業務融合的強大控制慾，將王興這樣自主性極強的創辦人推向了騰訊陣營，而後者在「3Q大戰」後又希望與其它公司保持開放共生的局面，這讓美團才有了自成一霸的空間。
另一邊的滴滴則搭起了史上最豪華、最複雜的董事會結構，包括了蘋果、軟銀、Uber、阿里、騰訊等中外巨頭。程維曾如此表態：「新創公司要想崛起，不能一味競爭，『外交』（戰略資本和聯盟）是至關重要因素。看歷史上多數國家的崛起之路，外交在前，打仗在後；過去五年，中國網路新創幾乎所有的機會裡都有BAT，而BAT是競爭關係，所以會分別投一家，發起『代理人戰爭』，比如視頻、外賣，這就導致仗永遠打不完。唯一的辦法是巨頭都支持我們，這樣大家不需要浪費錢低效競爭，同時能協調彼此利益，這是一個最理想的格局。」
程維的計劃是，在巨頭互相牽制的夾縫裡長成一棵大樹。
一個騰訊，無數阿里？
對抗最激烈的兒子，也成了和父親最像的人。
當滴滴和美團從小巨頭變成了新巨頭，開始積極地做投資佈局，比起和它們相處更好的騰訊，它們卻都儼然更像和自己漸行漸遠的阿里。
滴滴於2016年投資ofo，此後又連續多輪跟進，成為ofo最重要的資方之一。 2017年7月，滴滴派高階主管入駐ofo。滴滴高階副總裁付強管運營，滴滴財務總監柳森森梳理財務模塊。滴滴開放平台負責人南山則透過求職應聘的方式也加入了ofo，主管市場和用戶成長，包括控制市場預算。與他們一起入職ofo的還有數十位滴滴員工。
對此，滴滴的說法是「作為家長不忍看孩子犯錯要幫忙糾正」，ofo則認為「被滴滴架空」。 ofo創辦人戴威始終想堅持獨立運營，可惜他遇到的是程維，而不是程維當年遇到的馬化騰。
另一邊，被美團收購的決定做出後，王興幾乎「長」在了摩拜辦公室。除了和創辦團隊分別長談，他還與核心總監以上的員工一一做了談話。有媒體報導，王興在不斷問「為什麼？」，不斷做集中的數據輸入，「然後看起來他要再用自己的算法重新算一遍」。之後，摩拜真正的主導者、原CEO王曉峰離職、CTO夏一平被調任美團擔任出行實驗室部負責人。創辦人胡瑋煒的留任，看起來更像是一種精神象徵。
7月5日，摩拜入駐美團app首頁。相比餓了麼從2017年6月拿到阿里10億美元加持到同年10月登上支付寶首頁，短了一個月。
「美團和滴滴都是生意本質的公司。既然做戰略投資，它們一定會在意上下游的業務協同。」阿里戰略投資總監謝鷹認為，美團、滴滴和阿里的零售電商業務類似，都需要產業鏈上下游的深度協作，採訪中他默認了兩者與阿里投資風格的相似性。
在謝鷹看來，是公司的業務本質決定了投資風格。
「騰訊是一家流量公司，即依靠流量來生存的公司。相比業務本質，它更在意怎樣能實現流量價值最大化。做個不太恰當的比喻，高速公路上跑拖拉機，跑自行車，對它沒有任何區別，反正核心是有車要跑。」謝鷹說，「阿里是生意本質。商業公司是有上下游產業鏈的，所以我們希望做更多的融合和協同，選擇更合適的夥伴去做一件事。」
張勇的表達則更為直白：「說白了，收購是一種擔當，如果你不擔當，只投錢就行了。投五個一樣的，其中有一個行，就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。我們不這麼幹。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好。」
有業內人士認為，這是張勇在暗指騰訊投資時採取的「賽馬機制」。「賽馬機制」最早用在大獲成功的「QQ秀」開發上，其核心是鼓勵公司內部競爭，王者榮耀是賽馬的產物，微信也是。
然而，當「賽馬機制」被用到對外投資時，騰訊共生共贏的友好面孔有了另一面：少配合、缺資源、隨時有被成為棄子的危險。
人人車創辦人李健講到財務投資人騰訊對其的配合時說，騰訊對人人車早期發展的品牌背書價值更大。「雷軍和騰訊投資助力人人車」，這句話在公司網站首頁掛了很長時間。一位財務顧問告訴我們，「騰訊90%的投資都對被投公司沒有什麼支持，騰訊最大的支持就是流量，但進入微信九宮格的卻少之又少。」
騰訊投資拼多多後，在生態內有了競爭對手的「零售老馬」京東只得借力Google。而當陣營中的快手抵不住抖音強勢時，騰訊自己出馬，重啟微視。
強勢阿里的另一面，是的確能夠做到給足資源。根據謝鷹介紹，一方面，阿里一般都會由業務部門主管而非投資部門到被投企業擔任董事，促進合作與協同。另一方面，不論投資佔股比多少，只要是戰略投資都會簽訂業務合作協議，「就算只佔5個點也會給業務資源」。
最新的例子是 「天貓新零售」對於大潤發門市的升級改造。大潤發引入線上線下一體化的盒馬懸掛鍊，訂單配送交給盒馬的物流團隊，這種模式未來將鋪向全國。「盒馬負責研發，大潤發負責複製。」
負責升級改造的是大潤發COO袁彬，他說：「阿里和盒馬把試錯都做完了，現在是鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平台是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎麼走得快？」
現在，這將是愈發早地出現在這時代創業者面前的選擇題：是站隊阿里式的生意本質型巨頭，強控制也強資源；還是選擇騰訊的蔭蔽，享受更大的自主空間、承受相對少的業務配合？是成為巨頭的一部分去做一件事，還是在另一個陣營裡做好自己的事？
京東和滴滴的回答是打平衡，向國外巨頭借力。
而美團似乎想走美蘇冷戰時、中國走的路。
老巨頭百度在內耗中耗掉了同為流量公司的機會，在和AT的競爭中漸漸落遠。新巨頭中，除去更像阿里的滴滴美團，唯有今日頭條展現出一家流量公司的姿態。那麼，今日頭條會成為另一個騰訊嗎？
阿里的回答是：Maybe。
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