10月19日，第一銀行舉辦組織改造111天成果發表會，首先安排經過改組後的董事長、總經理與各事業群副總以跆拳道金牌選手的造型亮相，今年66歲的董事長謝壽夫率隊出場，冷不防連翻兩個筋斗，讓全場人都驚呼。
謝壽夫做事明快，講話直爽，上任後，即宣布要進行大幅度的組織改造，不但調任、撤換各部門主管，並且著手從外面招兵買馬，準備大刀闊斧進行改革，速度與效率之高，讓一銀內部以「木馬屠城」來形容謝壽夫的種種舉動。
不過，各方的質疑跟指控只有更強化謝壽夫的決心，今年2月7日，謝壽夫在圓山飯店，首次針對高階主管召開組織改造說明會時，曾經準備一份數據，「過去10年，一銀總獲利僅7.4億元，遠低於中國信託商銀的639億元，以及富邦銀行的190億元，」與會賺錢的銀行相比，相距甚遠，謝壽夫的用意，是希望大家明白，一銀真的必須改造。
向來以員工權益至上的第一銀行產業工會，在銀行圈內以強悍聞名，不但一開始就和謝壽夫開槓，看到這份數字，隨即提出反駁，認為謝壽夫的算法忽略了民營化前，盈餘必須上繳省政府，以致放款沒有相對提存，導致這幾年需要大幅提存呆帳準備，否則，若以提存前的盈餘數字來看，平均每年賺141億元，再加上為了大幅打銷呆帳，才造成這兩年虧損連連，而不是員工不努力。
**趨勢使然，不改就不能生存
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面對這樣的爭論，基層員工出身的總經理廖龍一，說得甚為中肯，「一銀人不是不會賺錢，而是賺來的錢都被高逾放比吃掉，競爭力也被吃掉，能夠沒有危機意識嗎」？
事實上，多數在一銀工作二、三十年，對這裡有著深厚情感的員工，這幾年也強烈感受到環境的改變，「以前中國信託以一銀為目標，一銀覺得自己規模大，不怕比，但是現在，中信銀、台新銀分行數也破百家，很多業務都開始超越我們，」年資有31年的士林分行經理詹益坤語重心長地表示，「新銀行動輒上千人的行銷人員在外搶生意，我們只有三百多人，不轉型，要怎麼生存？」長年在分行與客戶互動的資深員工，直接面對客戶流失，以及同業競爭的壓力。
一銀的組織規模僅次於華南銀行，員工多達6700人，要說服每一個人並不容易，改造初期，反對的聲浪遠大於接受，「都不變是最舒服的，也沒有重新適應的問題，」廖龍一用同理心解釋老同事們的心態，但是「大家不能再有吃大鍋飯的心態，這樣會讓競爭力喪失，工作的熱情也慢慢不見，」廖龍一是典型的一銀人，三十年前，是台大經濟系的高材生，考取高考進入一銀，從基層行員、分行經理、總行業務主管一路按部就班升遷上來，也是多年來第一個由內部升任的總經理。
**親力親為，用直接溝通化解距離
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在組織改造的過程中，謝壽夫的直率常常激怒反對派的員工，而負責執行的廖龍一，卻能夠用高EQ和耐性去平息因為溝通不良造成的誤解。
「以前分行員工最高長官就是分行經理，一年難得見到董事長、總經理一面，」但是謝壽夫上任後，只因為工會一句「要溝通就直接面對面，」謝壽夫便決定在2月份下旬開始密集安排全省30場的員工溝通暨激勵大會，甚至不定期地直接到分行視察，聽聽同仁的心聲。「以前發全行開會通知就要花上兩個星期，但是董事長常常兩天內就決定一連串的行程，甚至自己捲起袖子，跳下來做，他的意志力跟執行力，讓我們也願意辛苦，」過去擔任總行人力資源處經辦的周朝崇，現在是組織改造中的專案經理，民營化跟籌金控他都經手過，「過去的組織調整只是制度改，心態沒有改，但是這次整個組織的效率跟速度都變快，也真正動起來」。
為了讓溝通更有效率，一銀大手筆的為全省179家分行添購視訊會議系統，每週四下午連線開會，讓所有的同仁都可以發言，「先做好直接溝通，才不會因為資訊的扭曲與誤解，耽誤執行的進度。」負責掌控整個組織改造進度的專案計畫辦公室資深協理楊東榮指出。
**官股掌控，合併陰影造成不安
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「我們就是公公婆婆太多，不然，一路發展下來，會更有競爭力」一位年資也超過30年的基層員工表示，而他口中所指的「公婆」是指大股東財政部、臺銀還有交叉持股的三商銀，雖然在民營化後，官股持股比重已經逐漸下降，但是財政部的對於一銀業務發展的影響力卻不減，像是在預算編列上，都需經過財政部同意，一銀在下一階段的組織改造中，想要從盈餘中提撥部分作為給績效獎金，如果這個方案能兌現，對於行銷業務會更有激勵效果，但是目前提案仍還在等待國庫署的許可。
「這些官股銀行的體質都不錯，如果期待他們成為金融改革過程中的示範者，還需要政府的更多協助與支持。」協助一銀轉型的麥肯錫顧問公司董事總經理計葵生指出，他現在手中有多家大型商銀的改造計畫，都碰到類似的人治問題。
10月下旬，行政院經建會提出第二階段金改目標中，為了擴大金融機構規模，政府將加速堆動官股銀行民營化與金融機構合併，消息見報後，分析機構紛紛臆測，一銀將是會是首批被政策主導合併的金融機構之一。
一銀一直是官股銀行中，財政部最容易掌握的公司，從派任董事長，到未來決定嫁給誰，都由財政部主導，因此面對合併的傳言，一銀員工已經習以為常，「在組織改造之前，老員工都有合併恐慌症，因為怕被併了，就沒有頭路，」詹益坤直言，但是這幾個月下來，大家的心態都做了調整，「如果把自己的體質變好，學有專精，怎麼會害怕被併掉，應該是去併別人。」
**客戶關係深遠、新生代鬥志高
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老員工仍記得過去一銀的輝煌和那份驕傲，會為了再擦亮一銀的金招牌，重拾熱情，面對新職務挑戰。同樣的，30歲以下年輕員工，對於一銀也有不同的使命感。
「我們也是辛苦準備才考進一銀，怎麼能眼睜睜地看著一銀因為不敵同業競爭而消失，」六年級後段班的鄭凱文，進入一銀才3年，他常常和也在銀行工作的同學分享工作心得，「和新銀行相比，一銀的組織改造已經太慢了，」他有些焦急地說，「看別人一直在學新商品，新資訊，我們卻還是老做法，怎會不心急，至少，一銀終於動起來了，我才有同樣的機會。」鄭凱文的新職務是理財專員，他沒有做業務的人脈，每天拿著厚厚地客戶名單，逐一打電話、拜訪，週末則忙著參加總行安排的訓練課程。
第一銀行目前營收來源有七成來自企業金融放款業務，三成來自消費金融，根據一銀統計，若依往來金額將客戶分類，一銀擁有六萬多名資產300萬元以上的財富管理客戶，而一般往來戶，保守估計有220萬，「過去我們只照顧企金與財富管理的客人，都忽略了另一塊大池塘，如果用心去把客戶關係做起來，真的是潛力驚人，」個人理財業務處通路規劃科邱漢文說。
**認同度達到最高，就靠齊心齊力
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背負著105年的歷史包袱，要在短短的111天就扭轉6700人多年的工作心態與習慣，確實不是件容易的事，專案計畫辦公室在半年內做過多次意願調查，同仁對於組織改造的支持度增加的速度，也超乎預期。一開始強烈抨擊的工會，態度也逐漸軟化「我們不是反對改造，只是希望不要太躁進。」工會常務理事紀勝利表示。 短期戰鬥可以組織注入活力但是要做到根本變革是需要配合環境，隨時迎戰，「只有在市場上頭角崢嶸的企業，才能夠帶給員工真正的安全感」前奇異總裁傑克威爾許在扭轉奇異的百年歷史過程中，不斷地說服員工也說服自己。