謝壽夫鐵腕奇襲 布局勝利方程式

2004.11.01 by
數位時代
謝壽夫鐵腕奇襲   布局勝利方程式
10月19日,第一銀行舉辦組織改造111天成果發表會,首先安排經過改組後的董事長、總經理與各事業群副總以跆拳道金牌選手的造型亮相,今年66歲...

10月19日,第一銀行舉辦組織改造111天成果發表會,首先安排經過改組後的董事長、總經理與各事業群副總以跆拳道金牌選手的造型亮相,今年66歲的董事長謝壽夫率隊出場,冷不防連翻兩個筋斗,讓全場人都驚呼。
謝壽夫做事明快,講話直爽,上任後,即宣布要進行大幅度的組織改造,不但調任、撤換各部門主管,並且著手從外面招兵買馬,準備大刀闊斧進行改革,速度與效率之高,讓一銀內部以「木馬屠城」來形容謝壽夫的種種舉動。
不過,各方的質疑跟指控只有更強化謝壽夫的決心,今年2月7日,謝壽夫在圓山飯店,首次針對高階主管召開組織改造說明會時,曾經準備一份數據,「過去10年,一銀總獲利僅7.4億元,遠低於中國信託商銀的639億元,以及富邦銀行的190億元,」與會賺錢的銀行相比,相距甚遠,謝壽夫的用意,是希望大家明白,一銀真的必須改造。
向來以員工權益至上的第一銀行產業工會,在銀行圈內以強悍聞名,不但一開始就和謝壽夫開槓,看到這份數字,隨即提出反駁,認為謝壽夫的算法忽略了民營化前,盈餘必須上繳省政府,以致放款沒有相對提存,導致這幾年需要大幅提存呆帳準備,否則,若以提存前的盈餘數字來看,平均每年賺141億元,再加上為了大幅打銷呆帳,才造成這兩年虧損連連,而不是員工不努力。

**趨勢使然,不改就不能生存

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面對這樣的爭論,基層員工出身的總經理廖龍一,說得甚為中肯,「一銀人不是不會賺錢,而是賺來的錢都被高逾放比吃掉,競爭力也被吃掉,能夠沒有危機意識嗎」?
事實上,多數在一銀工作二、三十年,對這裡有著深厚情感的員工,這幾年也強烈感受到環境的改變,「以前中國信託以一銀為目標,一銀覺得自己規模大,不怕比,但是現在,中信銀、台新銀分行數也破百家,很多業務都開始超越我們,」年資有31年的士林分行經理詹益坤語重心長地表示,「新銀行動輒上千人的行銷人員在外搶生意,我們只有三百多人,不轉型,要怎麼生存?」長年在分行與客戶互動的資深員工,直接面對客戶流失,以及同業競爭的壓力。
一銀的組織規模僅次於華南銀行,員工多達6700人,要說服每一個人並不容易,改造初期,反對的聲浪遠大於接受,「都不變是最舒服的,也沒有重新適應的問題,」廖龍一用同理心解釋老同事們的心態,但是「大家不能再有吃大鍋飯的心態,這樣會讓競爭力喪失,工作的熱情也慢慢不見,」廖龍一是典型的一銀人,三十年前,是台大經濟系的高材生,考取高考進入一銀,從基層行員、分行經理、總行業務主管一路按部就班升遷上來,也是多年來第一個由內部升任的總經理。

**親力親為,用直接溝通化解距離

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在組織改造的過程中,謝壽夫的直率常常激怒反對派的員工,而負責執行的廖龍一,卻能夠用高EQ和耐性去平息因為溝通不良造成的誤解。
「以前分行員工最高長官就是分行經理,一年難得見到董事長、總經理一面,」但是謝壽夫上任後,只因為工會一句「要溝通就直接面對面,」謝壽夫便決定在2月份下旬開始密集安排全省30場的員工溝通暨激勵大會,甚至不定期地直接到分行視察,聽聽同仁的心聲。「以前發全行開會通知就要花上兩個星期,但是董事長常常兩天內就決定一連串的行程,甚至自己捲起袖子,跳下來做,他的意志力跟執行力,讓我們也願意辛苦,」過去擔任總行人力資源處經辦的周朝崇,現在是組織改造中的專案經理,民營化跟籌金控他都經手過,「過去的組織調整只是制度改,心態沒有改,但是這次整個組織的效率跟速度都變快,也真正動起來」。
為了讓溝通更有效率,一銀大手筆的為全省179家分行添購視訊會議系統,每週四下午連線開會,讓所有的同仁都可以發言,「先做好直接溝通,才不會因為資訊的扭曲與誤解,耽誤執行的進度。」負責掌控整個組織改造進度的專案計畫辦公室資深協理楊東榮指出。

**官股掌控,合併陰影造成不安

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「我們就是公公婆婆太多,不然,一路發展下來,會更有競爭力」一位年資也超過30年的基層員工表示,而他口中所指的「公婆」是指大股東財政部、臺銀還有交叉持股的三商銀,雖然在民營化後,官股持股比重已經逐漸下降,但是財政部的對於一銀業務發展的影響力卻不減,像是在預算編列上,都需經過財政部同意,一銀在下一階段的組織改造中,想要從盈餘中提撥部分作為給績效獎金,如果這個方案能兌現,對於行銷業務會更有激勵效果,但是目前提案仍還在等待國庫署的許可。
「這些官股銀行的體質都不錯,如果期待他們成為金融改革過程中的示範者,還需要政府的更多協助與支持。」協助一銀轉型的麥肯錫顧問公司董事總經理計葵生指出,他現在手中有多家大型商銀的改造計畫,都碰到類似的人治問題。
10月下旬,行政院經建會提出第二階段金改目標中,為了擴大金融機構規模,政府將加速堆動官股銀行民營化與金融機構合併,消息見報後,分析機構紛紛臆測,一銀將是會是首批被政策主導合併的金融機構之一。
一銀一直是官股銀行中,財政部最容易掌握的公司,從派任董事長,到未來決定嫁給誰,都由財政部主導,因此面對合併的傳言,一銀員工已經習以為常,「在組織改造之前,老員工都有合併恐慌症,因為怕被併了,就沒有頭路,」詹益坤直言,但是這幾個月下來,大家的心態都做了調整,「如果把自己的體質變好,學有專精,怎麼會害怕被併掉,應該是去併別人。」

**客戶關係深遠、新生代鬥志高

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老員工仍記得過去一銀的輝煌和那份驕傲,會為了再擦亮一銀的金招牌,重拾熱情,面對新職務挑戰。同樣的,30歲以下年輕員工,對於一銀也有不同的使命感。
「我們也是辛苦準備才考進一銀,怎麼能眼睜睜地看著一銀因為不敵同業競爭而消失,」六年級後段班的鄭凱文,進入一銀才3年,他常常和也在銀行工作的同學分享工作心得,「和新銀行相比,一銀的組織改造已經太慢了,」他有些焦急地說,「看別人一直在學新商品,新資訊,我們卻還是老做法,怎會不心急,至少,一銀終於動起來了,我才有同樣的機會。」鄭凱文的新職務是理財專員,他沒有做業務的人脈,每天拿著厚厚地客戶名單,逐一打電話、拜訪,週末則忙著參加總行安排的訓練課程。
第一銀行目前營收來源有七成來自企業金融放款業務,三成來自消費金融,根據一銀統計,若依往來金額將客戶分類,一銀擁有六萬多名資產300萬元以上的財富管理客戶,而一般往來戶,保守估計有220萬,「過去我們只照顧企金與財富管理的客人,都忽略了另一塊大池塘,如果用心去把客戶關係做起來,真的是潛力驚人,」個人理財業務處通路規劃科邱漢文說。

**認同度達到最高,就靠齊心齊力

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背負著105年的歷史包袱,要在短短的111天就扭轉6700人多年的工作心態與習慣,確實不是件容易的事,專案計畫辦公室在半年內做過多次意願調查,同仁對於組織改造的支持度增加的速度,也超乎預期。一開始強烈抨擊的工會,態度也逐漸軟化「我們不是反對改造,只是希望不要太躁進。」工會常務理事紀勝利表示。 短期戰鬥可以組織注入活力但是要做到根本變革是需要配合環境,隨時迎戰,「只有在市場上頭角崢嶸的企業,才能夠帶給員工真正的安全感」前奇異總裁傑克威爾許在扭轉奇異的百年歷史過程中,不斷地說服員工也說服自己。

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