要談創新,就別怕失敗

2018.08.24 by
Paul Shih
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目前就任Fable寓意科技執行長,亦擔任數家公司的技術顧問,作為一個軟體開發的技術人,成立寓意的本意就是希望看到每一個產品都是從一個故事開始,然後用技術的資源將產品灌溉長大,藉由探索需求的過程來發展出實用的產品,目前與公司夥伴已協助數十個產品順利上線,也持續與客戶一起找尋更好的產品定位與方向。

要談創新,就別怕失敗
Gearstd via Shutterstock
在我自己經歷了創業六年,公司逐漸成長後,我們是這樣面對創新與失敗的。

網路世代政府大推創新,許多大企業,也在公司內鼓吹內部創新,或導入新服務改變自我體質;這幾年出現的O2O、數據分析、Messenger Bot甚至最新的當紅炸子雞--區塊鏈等,都被廣泛討論。講創新,很多人會與新創公司劃上等號,但大公司為了跟上世界腳步,不管是資源或規模,都比新創更有機會,然而,事實上,企業內充斥著諸多影響創新服務導入的問題。筆者在此寫下兩個最常看到的問題。

問題一:這事誰負責?

這問題的下一個問題,如果問些行家,就立馬會回答:KPI怎麼訂?是的,在企業內,花錢事小,成效事大,成效往往就是創新中最難掌握的事。不是要倡導不訂KPI,而是有很多元的方法可以取代KPI,包含標竿測試(benchmarking)、KSF等等,都能夠用不同面相看待服務的價值。

不過,這邊想提的,倒不是這麼單純的KPI,而是一種台灣特有的文化-「咎責」。最典型的例子,政府官員做錯決策,就下台負責,但這事情一點都不合理,原因有二:

  1. 如果只是一件事情出錯,就因此而換人,策略被打斷,最後連被驗證成功與否的可能性都沒了,所有事情變成四不像。

  2. 出了問題,就算要下台,也應該等問題解完後吧!

如果要創新,沒花個三五年,怎麼能驗證一個想法?如果要負責的人,從創新的第一天,就被用一般方法檢視,請問誰想擔任負責人,換作我,搞不好下台一鞠躬才是最好的策略。

問題二:為何要花這麼多錢?

我相信只要是做創新或是做事的人,一年至少都聽個三五十次。身在大企業不見得不知道什麼叫做Agile,什麼叫做Lean Startup,但企業有品牌包袱,誰敢拿出一個MVP跟人家講這是自家產品?新創公司敢是因為大家對新創的看法是沒錢沒資源,做壞一個平台,剛好而已,但如果掛上台灣知名品牌的名字,誰敢拿出MVP被人笑話。

別說是台灣企業,就算美國企業,也是如此,做不好就是被拿來當笑話啊!因此,如果我是產品負責人,哪怕一個新創公司花個一百萬能做好的事,也要多加個零當預算,比較合理保險,最起碼失敗的機率低一點。在人多嘴雜的時候,也還有預備資源可用。

反過來,身為老闆或主管,沒意識到這包袱,沒意識到自己講了一句話或改了兩個需求,可能就會耗費半個人工月,死的都是下面的人,然後留下一句評論,「為何做個小東西也要花這麼多錢」豈不是無語問蒼天?

怎麼面對創新與失敗

上述講的問題是人性,也是全世界都會發生的事。
我們該思考的,是我們怎麼嘗試?怎麼面對失敗?我不敢說以下的建議完全正確,但在我自己經歷了創業六年,公司逐漸成長後,我們是這樣面對創新與失敗的:

  1. 用人不疑,疑人不用:企業最難的,是用人,找到對的人,這點是我從許多經營長年企業的前輩身上學到的(一位影響我深遠的香港創業前輩的文章寫得十分好。企業大了,基本上難以只用財務數據管理,尤其要創新,就更需要有人才,因此人對了,大部分的事才能至少對一半。

  2. 接受失敗,但不接受卸責:企業的責任,在於給每位員工該有的保護傘,失敗了,企業負起責任,也因此實驗成功了,企業獲取該有的利潤。這樣的心態,才能讓員工用心於思考與創造,最怕的就是大家都在玩政治的遊戲,玩鬼抓人,長久而言,劣幣驅逐良幣已是常見。過去工作十年的經驗,包含我自己,都面臨不少失敗,往往是在失敗後才看到一個人的實力,怎麼重組與往上邁進,進行重生,發生一次失敗而屹立不搖的團隊,才有機會成功。

  3. 學習如何驗證方向正確與否:其實這是網路時代最困難最重要的事,別說五六十歲的企業家了,就連出身於七年級生的我,面臨新科技都戰戰兢兢的,網路世界的發展,甚至最近半年正夯的區塊鏈,這世界的科技發展速度之外,我們怎麼評估一些大膽的創新是否正確?所以學習驗證,才是最好的心態,而非覺得自己永遠正確,這點知易、行難,小小一個心態,改變的可能卻是整個企業文化。

不管是政府也好,大企業小企業也好,從世界的觀點來說,台灣就是一艘小小的船,要談創新,要邁向這個世界,跌得跤肯定不會少。如果真要講上一代遺留下來的包袱,那這害怕失敗的文化,肯定是數一數二大。但是大如Nokia都有可能因為企業內的文化不夠活絡而走下神壇,更何況台灣還是以中小企業在支撐的國家,我們不學習面對這一切,網路世界再發展十年,我們又會身在何處呢?

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