打造《紙牌屋》、開拓190國市場——串流媒體之王Netflix的強,是強在用人!

2018.09.21 by
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Netflix
1997年,Netflix只是加州一家小型地區DVD郵寄租片商。3年後,它擊潰市值大自己1,500倍的影音出租巨人百視達;今年,Netflix市值超越娛樂龍頭迪士尼,與Google、Facebook等一線科技巨擘平起平坐。20年來,Netflix如何變得如此強大?

本文摘自《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》,大塊文化出版

關於建立團隊,我常看到的另一個錯誤是:以為現有員工的技能將會成長到符合未來工作需求的水準。這個問題在新創公司尤為嚴重,因為公司創辦人往往對早期員工有著強烈的忠誠感。為新創公司創辦人提供顧問輔導時,我常必須告訴他們,隨著公司事業擴張後,他們的許多現有員工將無法勝任新境況的需求。他們通常這麼回應:「可是,我喜歡他們,他們工作賣力,他們很棒啊!」但問題是:事業擴展後,他們還能勝任嗎?未來,你將需要他們做相同於他們現在所做的工作嗎?你對他們的未來有何規畫?

雖然,這個問題在新創公司尤為嚴重,但幾乎所有類型的公司,不論成熟度如何,都會發生這種問題。在現今商業界創新速度飛快之下,沒有一家公司承受得起犯這種錯誤。

我在Netflix學到了這個慘痛教訓。當我們突然意識到,不出一年,必須要有能力應付相當於美國當時三分之一寬頻網路流量時,我們必須立刻研擬提高資料處理胃納量的新計畫。

首先試想團隊六個月後的境況

那場會議結束後,產品團隊主管告訴我,我們必須立刻和IT部門商談預備建立雲端服務。而IT部門的傢伙告訴我們的,基本上是這樣:「你們做你們該做的,我們將建立你們需要的雲端,這樣行嗎?我們可以做到。」我回答:「坦白說,要說誰能做這事,那一定是你們,但你們無法在九個月內做到。」

認知到時間限制意味著我們需要怎樣的團隊,這點很重要。這在公司內部成為一個非常重要的辯論,我們很快就認知到,我們將需要一支明顯不同於目前的資料團隊。所幸,我能夠做出這樣的回應:「沒問題,我們有六到九個月的時間可以做這事。」我們成功引進在雲端作業方面有優異經驗的人才,又和亞馬遜雲端服務公司達成交易,不需要嘗試自行建立系統。

根據我的經驗,企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是:「我們是否受限於現有的團隊,而非我們應該打造的團隊?」

歷經時日,我發展出以下方法來因應這項挑戰,我還跟輔導的每一家公司分享怎麼做。想像從現在算起的六個月後,你打造出非常優異的團隊,優於你以往打造的團隊,你對自己說:「哇,這些傢伙真棒,難以想像他們將創造多麼棒的成就!」(我之所以說從現在算起六個月,是因為如今在任何行業,你頂多只能預測及想像六個月後的境況。)

首先,寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你可以使用任何你想得到的描述句,你可以說你多創造了幾位數的營收,或是設計了較少出錯的軟體,或是以四天時間完成一個計畫。在你的腦海裡製作一部電影:你在公司裡走動,看著這支優異的團隊正在創造這些卓越成果,也許,他們正在打造一項重大新產品的原型;也許,你正在嶄新的新倉庫裡走動,看著人員用最新的智慧型技術處理數量兩倍於以往的產品出貨作業。

現在,更重要的是,想想看,想像中的未來團隊和目前團隊的工作情形有何不同?員工參加的會議更多了,抑或減少了?他們進行更熱烈的辯論嗎?他們的決策更快速嗎?誰做決策?誰不做決策?更多員工在他們的小隔間裡默不出聲地埋頭苦幹,抑或處處可見群組員工在白板上潦草書寫、熱烈討論?他們以更多的跨部門合作模式工作嗎?他們更多地透過協作解決問題嗎?當我輔導客戶演練這方法時,我請他們閉上眼睛想像,我彷彿可以看到他們在自己的公司裡走動。

檢視目前團隊所欠缺的技能、人才

然後,我說:「好,為了使那些不同於現在的未來境況發生,員工需要知道哪些做事方法?」他們可能需要發言,提出主張,辯論,尋求贊同;或者,他們需要更善於閉上嘴巴,認真傾聽;或者,他們需要更善於溝通。或者,你需要他們能夠推出連接設備的新產品線;或者,你需要懂得如何談判特定種類交易的人才。這團隊需要哪些技能與經驗,才能如同你想像的那樣運作,達成你需要在那個未來做到的成果?

這個演練往往可以看出你的公司是否為未來的許多變化做好準備,而變化往往快速逼近。你的團隊可能欠缺必要的硬技能,或者,你欠缺具備軟技能或適當經驗而可以成為優秀經理人的人才。一個必須思考的基本問題是:你的公司有足夠的能力建立者(capacity builder)嗎?我所謂的能力建立者,指的是懂得如何打造優異團隊的人。在Netflix,我的主要職責之一就是引進優異的能力建立者,若你的公司也有優異的能力建立者,他們會告訴你,你需要怎樣的團隊,並且在你需要時,幫助你打造這樣的團隊。

我認為,多數層級的多數經理人應該都能夠相當容易地想像兩倍、甚至三倍規模的業務及管理變化的情境,那些在理解複雜性方面具有卓越能力的經理人,甚至可以想像更大規模的事業發展情境。不過,若你的營運規模將在未來一年間成長到十倍大,而你的現有團隊人員只見過漸進式成長呢?他們大概不知道要如何及時應對這種急遽成長的境況,你將需要能夠管理你所預期的成長率規模的人才。或者,若你的公司演進為新的事業模式呢?你將需要能夠管理新事業模式的人才。

思考這些問題之後,你才能開始檢視你目前擁有的團隊,這將有助於更正確地看出你的團隊具有什麼技能與經驗,更加認知到他們不會或不擅長做哪些事,你將看出你的公司在哪些領域欠缺或沒有足夠的優秀人才。

基本問題是,多數人以為現有團隊將來可以做得更多、更棒。是的,現有團隊將來或許能夠做更多,但未必會做得更棒;你應該根據你展望的未來,打造理想團隊。辨識你想解決的問題、你想解決此問題的時間框架、成功解決此問題所需要的人才類型,以及這些人員必須懂得如何做哪些事,然後思考:我們現在必須做哪些準備,需要引進怎樣的人才?

你是在打造團隊,不是要養一個家

瑞德和我共同探討以釐清我們必須打造怎樣的文化,以促成需要的發展速度時,我們認知到,必須讓所有員工了解,公司將確保團隊持續不斷地進化。討論這點時,我們決定使用一個比喻——公司就像一支球隊,不是大家庭。優秀的球隊總是持續發掘優秀的新球員,淘汰目前團隊中不合適或不理想的球員;同理,我們的團隊領導人也必須持續尋找人才,重組團隊。我們要求主管在決定引進誰和可能必須解雇誰時,必須純粹根據團隊需要怎樣的表現,以幫助公司成功。若訓練及培育現有人員好讓他們勝任新角色,是最佳的決策選項,我們便會充分支持,並幫助經理人學習那些技能。但我們也要求他們必須審慎考慮,最佳選項是不是引進具備所需技能的優秀新人,縱使這意味的是必須解雇現有團隊成員。

妥善訓練團隊成員和辨識他們的成長潛力,是團隊領導必備的技巧。我總是觀察以辨識人員的潛能,讓我們能夠提供他們成長的計畫,而我鼓勵所有團隊領導人也這麼做。有時候,這些才能頗明顯,但多數時候是不明顯的,甚至員工本身也不知道自己具備這些潛能。

拔擢員工,讓他們有機會接下新角色,延伸發揮。有時候,這可能是非常合適的做法,但並非總是最佳選擇,我們告訴團隊領導人,必須務實地衡量員工有能力做出哪些方面的績效改進,以及是否能在需要之時達成這些改進。

應該拔擢內部人員,抑或自外部徵募優秀人才,我們有一個衡量的基本原則:公司內部是否無人具有這工作需要的專長,抑或這工作所屬的領域是我們公司走在創新最尖端的領域?在雲端服務方面,外面有更好的專才,因此,自外引進人才是遠遠更好的選擇。在資料演算方面,我們走在創新尖端,內部有一流人才艾瑞克。至於其他職務,若我們還未自外引進人才的話,幾乎可以確定我們早已失敗了。

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