爬得越高,聽到的真話就越少

2004.10.15 by
數位時代
爬得越高,聽到的真話就越少
總裁的咖啡杯 沈英銓每年喝很多咖啡。他和福特六和新進員工之間的距離,是starbucks桌上兩只併排的咖啡杯。他總會找出時間,和公司新鮮人...

總裁的咖啡杯
沈英銓每年喝很多咖啡。他和福特六和新進員工之間的距離,是starbucks桌上兩只併排的咖啡杯。他總會找出時間,和公司新鮮人及新任主管分批到星巴克聊公司是非,或許一開始,他們的杯子各自裝著不同的心事,但沈英銓期許自己,他杯子裡的香氣永遠平易近人,不隨頭銜改變他的口味。咖啡冷了?沒有關係,聊到大家沒空喝手邊的咖啡,是他最期待的事。

Q:你是福特六和有史以來最年輕的經理、處長與副總經理、也是第一位本土總裁,「活得精采」這句廣告詞似乎很適合你,你是怎麼辦到的?
A:唉呀!賣按捏貢啦(台語),有太多人比我有成就,千萬不要這麼講,而且一個人要活得精采也不能只看工作,我只是完成了我當初設定的一個目標而己。

Q:你好像進福特的第二年就立志當總裁?
A:哈哈哈,是啦。因為我現在已經做到了,不怕說出來被人笑,二十幾年前,我進到福特的隔年,就在想有一天要當上總裁,管理這家公司。我現在常常跟年輕人講,人心裡要有夢想,而且夢想不要怕大,不要怕人笑。有了夢想之後,接下來就要有執行力,想辦法堅持下去。

 
Q:那你為什麼一直到46歲才決定轉到管理職?
A:其實我39歲開始就一直在喊「調我吧、調我吧!」。但是公司就是不理我,為這件事我爭取了整整7年。那時是福特是市場第一名,當時我產品管得不錯,加上沒有接任我的人選,所以老闆就不肯動我。可是我不因為人家不肯調我就放棄,7年來從來沒有想過算了。回想起來,我覺得如果當初我沒有堅持的話,我現在就不會在這裡。
我現在都會跟我的副總們講,不要怕屬下比自己強,如果你想要更上層樓,挑戰其他領域,要先培養你的接班人,你才會有機會動。

Q:轉調管理職以後,對你有什麼幫助?
A:大概是讓我學習謙虛吧!人就像一個杯子,只有放空了才能再裝東西。
如果我一直待在熟悉的技術領域,當我事情閉著眼睛都能做,就失掉挑戰性,人就會變得自滿,變得沒有創意、沒有成長。我本來只要管好產品就好,而且自以為做得不錯,但是剛開始到顧客服務處做維修廠管理時,才聽到很多顧客抱怨。後!原來我的產品開發出來顧客有很多不滿,像覺得車子有異音、冷氣不冷……啦。

Q:一路從福特基層員工做到總裁,覺得自己有什麼改變嗎?
A:嗯,一路慢慢上來,最大的感觸是慢慢發現週遭的人對我的態度不一樣了。從同事變主管,變總裁,我覺得聽到的真話越來越少了。人都是這樣,都喜歡聽好話,連我自己也不例外,而且爬得越高,大家可能因為怕你,或是為了種種目的,會說很多好話給你聽。我不斷提醒自己,要多聽真話,不要聽好話。

Q:你說自己也是喜歡聽好話的,那你是怎麼意識到這件事?怎麼突破這一點?
A:古書不是說生於憂患死於安樂嗎?這些中國古老教訓是很有用的,當你聽到的都是好話,覺得公司一切都很順利時,你就要擔心了。我不是沒問題硬要去找問題,而是身為領導者一定要小心,事情往往不是你聽到的那麼好。
福特那時候多風光,連續7年的市場銷售冠軍,讓大家都志得意滿。沒想到第八年,公司一下子就像坐雲宵飛車一樣掉了下來。檢討後我們才了解公司有很多問題,只是之前都沒有人講。

Q:那你用什麼方法與員工溝通,聽到真話?
A:要營造他們願意說話的情境,親自去體會他們的感受,這是我在經營時最重視的事情。
我們公司有二千多人,每個月的溝通大會上,我們會把員工分為6組,我和經營團隊那一天就分別去和這6組員工開會。先花半小時做簡單的簡報,剩下的一個半小時就讓他們發表意見,不管是對薪水、福利或是公司的任何事情都可以講。溝通大會每個公司都有,但問題是員工願不願意講真話?我明白告訴每一個人,如果因為在大會上講話回去被主管修理,可以直接寫信告訴我,我一定會處理。
我也會找時間和所有的新進員工、新上任的經理,分批找他們一起到星巴克喝杯咖啡。還有,每個月我都會找一位副總單獨坐下來聊聊,我絕對不交待任何公事,只專心聽他想跟我講什麼。

Q:那你又怎麼聽到顧客的意見?
A:我不太相信市場調查,雖然這是辦法之一。你也知道市調嘛,就是幾個工讀生到街上攔人,有時候天氣很熱,答的人煩都被你煩死了,怎麼可能告訴你心裡的話呢?焦點團體訪問也怪怪的,幾個顧客被找來跟你特別談話,也不太自然。
我比較喜歡找機會去與他們坐下來好好聊聊,講一些心裡的話,希望能真正了解他們的需求。像我就會參加我們車隊辦的戶外活動,跟車主們一起去玩。有次有個車主就告訴我,他們平常工作壓力很大,很辛苦,買這部車這是為了放鬆,但是他一個人不敢跑到山上,產業道路那種平常沒人去的地方,所以這種車隊活動可以多辦。
我覺得消費者的需求,只有跟他們混熟了才能了解,而不是坐在辦公室裡空想。所以這些活動我們營銷團隊一定會到,也鼓勵其他幹部參加。
我也鼓勵幹部們多去接觸年輕人,像去PUB喝酒啦,不一定要談車,去看看人家年輕人心裡在想什麼也很好。我覺得不要去引導顧客的需求,而是去了解、滿足顧客的需求。

Q:福特六和業績大幅下滑的時候,你心裡一定很難受吧?
A:很不甘心!那時候真的很不甘心,我們一直在問:「那A按呢?」福特風光的時候,連走路都有風。但是後來被人問到在那上班,自己都會不好意思講,其實不止是我,很多人都有同樣的感覺。
98年福特最慘的時候,我剛好被調去掌管馬自達,那時候公司要我再回到福特時,我心裡很掙扎,因為那時馬自達每年業績都是倍數成長,但是心想福特六和畢竟以福特為名,福特車系成績不好,將來馬自達再好也沒用。而且看到將近八成的同事都一樣和我有那種不甘願、想扳回一成的感覺。大家的這種凝聚力讓我覺得,福特一定可以再做起來,所以我又回來了。

Q:你改革的過程之一,就是整併福特六和的經銷商,中間有沒有遇到過什麼困難?
A:有喔!困難很多喔!福特六和原來有54家經銷商,經過兩階段的的整併,最後變成22家。那時候的反彈很大,有經銷商甚至威脅我們做這個案子的的專案經理,說如果再搞下去是會死人的,連這種話都已經說出來了。

Q:那你怎麼處理?
A:就是坐下來好好談,我前面一直提到,好的溝通和互動是我最重視的事情。所以我光是跟經銷商溝通就花了一年。我一開始希望大家對整併的政策形成共識,我跟經銷商一個個別經說明,告訴他們為什麼要整拼,希望大家對政策形成共識。
過去福特第一名的時候,一年可以賣十幾萬輛車,現在一年只能賣四萬輛。餅變小了,還是這麼多人來分,經銷商為了生存,只能互搶生意。那時候我們的經銷商打仗都像拿著兩把刀,一把刀對外,一把刀防著自己人。而且互相削價競爭,短期來看消費者好像得利,但長期來看是會毀損福特的品牌形像。簡單的說,如果整併我們還有東山再起的機會,但不整併就是大家一起死。
後來每個經銷商都同意,整併的政策是不得不走的路,但我知道其實每個人心裡都在想:嗯,要做沒錯,但要被砍的不是我!

Q:所以你是有很有耐心的人,肯花一年時間慢慢跟經銷商溝通。
A:不是喔,哈哈哈,我可是個急性子的人,不信你可以問我同事。但是這件事關係公司生存,真的急不得。
你想想,這些年來經銷商跟著福特一起打拼過來,立下許多功勞,現在迫於形式,必須要被整合。如果說我這件事處理的不錯,我想靠的就是佛經裡說慈悲心吧。
如果從法律面來看,其實3個月我們就可以把經銷商解約了,但我們做事不只是要合法,還要合情理。我會替人家想,被整併掉後他的出路在那裡,然後幫他找出路。像當時我們中國市場在正在成長,就介紹一些人去,或是轉當馬自達的經銷商。讓留下來的安心做,離開的安心離開。

Q:怎麼樣做好職場上的溝通,你可以給點建議嗎?
A:其實道理人人會講,但重點是有沒有用心去做。說起來這也沒有沒有什麼撇步,就是很有耐心的,去了解對方的需求,並且真的排出時間來,很誠心的去伙伴、顧客溝通,不要說你很忙要開會。我很高興整併經銷商這件事圓滿解決。很多離開的經銷商現在和我都還有聯絡,而且我們講電話的時間比以前還要多。要記住,溝通永遠是不夠的。

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