總裁的咖啡杯
沈英銓每年喝很多咖啡。他和福特六和新進員工之間的距離，是starbucks桌上兩只併排的咖啡杯。他總會找出時間，和公司新鮮人及新任主管分批到星巴克聊公司是非，或許一開始，他們的杯子各自裝著不同的心事，但沈英銓期許自己，他杯子裡的香氣永遠平易近人，不隨頭銜改變他的口味。咖啡冷了？沒有關係，聊到大家沒空喝手邊的咖啡，是他最期待的事。
Q:你是福特六和有史以來最年輕的經理、處長與副總經理、也是第一位本土總裁，「活得精采」這句廣告詞似乎很適合你，你是怎麼辦到的？
A:唉呀！賣按捏貢啦（台語），有太多人比我有成就，千萬不要這麼講，而且一個人要活得精采也不能只看工作，我只是完成了我當初設定的一個目標而己。
Q:你好像進福特的第二年就立志當總裁？
A:哈哈哈，是啦。因為我現在已經做到了，不怕說出來被人笑，二十幾年前，我進到福特的隔年，就在想有一天要當上總裁，管理這家公司。我現在常常跟年輕人講，人心裡要有夢想，而且夢想不要怕大，不要怕人笑。有了夢想之後，接下來就要有執行力，想辦法堅持下去。
Q:那你為什麼一直到46歲才決定轉到管理職？
A:其實我39歲開始就一直在喊「調我吧、調我吧！」。但是公司就是不理我，為這件事我爭取了整整7年。那時是福特是市場第一名，當時我產品管得不錯，加上沒有接任我的人選，所以老闆就不肯動我。可是我不因為人家不肯調我就放棄，7年來從來沒有想過算了。回想起來，我覺得如果當初我沒有堅持的話，我現在就不會在這裡。
我現在都會跟我的副總們講，不要怕屬下比自己強，如果你想要更上層樓，挑戰其他領域，要先培養你的接班人，你才會有機會動。
Q:轉調管理職以後，對你有什麼幫助？
A:大概是讓我學習謙虛吧！人就像一個杯子，只有放空了才能再裝東西。
如果我一直待在熟悉的技術領域，當我事情閉著眼睛都能做，就失掉挑戰性，人就會變得自滿，變得沒有創意、沒有成長。我本來只要管好產品就好，而且自以為做得不錯，但是剛開始到顧客服務處做維修廠管理時，才聽到很多顧客抱怨。後！原來我的產品開發出來顧客有很多不滿，像覺得車子有異音、冷氣不冷……啦。
Q:一路從福特基層員工做到總裁，覺得自己有什麼改變嗎？
A:嗯，一路慢慢上來，最大的感觸是慢慢發現週遭的人對我的態度不一樣了。從同事變主管，變總裁，我覺得聽到的真話越來越少了。人都是這樣，都喜歡聽好話，連我自己也不例外，而且爬得越高，大家可能因為怕你，或是為了種種目的，會說很多好話給你聽。我不斷提醒自己，要多聽真話，不要聽好話。
Q:你說自己也是喜歡聽好話的，那你是怎麼意識到這件事？怎麼突破這一點？
A:古書不是說生於憂患死於安樂嗎？這些中國古老教訓是很有用的，當你聽到的都是好話，覺得公司一切都很順利時，你就要擔心了。我不是沒問題硬要去找問題，而是身為領導者一定要小心，事情往往不是你聽到的那麼好。
福特那時候多風光，連續7年的市場銷售冠軍，讓大家都志得意滿。沒想到第八年，公司一下子就像坐雲宵飛車一樣掉了下來。檢討後我們才了解公司有很多問題，只是之前都沒有人講。
Q:那你用什麼方法與員工溝通，聽到真話？
A:要營造他們願意說話的情境，親自去體會他們的感受，這是我在經營時最重視的事情。
我們公司有二千多人，每個月的溝通大會上，我們會把員工分為6組，我和經營團隊那一天就分別去和這6組員工開會。先花半小時做簡單的簡報，剩下的一個半小時就讓他們發表意見，不管是對薪水、福利或是公司的任何事情都可以講。溝通大會每個公司都有，但問題是員工願不願意講真話？我明白告訴每一個人，如果因為在大會上講話回去被主管修理，可以直接寫信告訴我，我一定會處理。
我也會找時間和所有的新進員工、新上任的經理，分批找他們一起到星巴克喝杯咖啡。還有，每個月我都會找一位副總單獨坐下來聊聊，我絕對不交待任何公事，只專心聽他想跟我講什麼。
Q:那你又怎麼聽到顧客的意見？
A:我不太相信市場調查，雖然這是辦法之一。你也知道市調嘛，就是幾個工讀生到街上攔人，有時候天氣很熱，答的人煩都被你煩死了，怎麼可能告訴你心裡的話呢？焦點團體訪問也怪怪的，幾個顧客被找來跟你特別談話，也不太自然。
我比較喜歡找機會去與他們坐下來好好聊聊，講一些心裡的話，希望能真正了解他們的需求。像我就會參加我們車隊辦的戶外活動，跟車主們一起去玩。有次有個車主就告訴我，他們平常工作壓力很大，很辛苦，買這部車這是為了放鬆，但是他一個人不敢跑到山上，產業道路那種平常沒人去的地方，所以這種車隊活動可以多辦。
我覺得消費者的需求，只有跟他們混熟了才能了解，而不是坐在辦公室裡空想。所以這些活動我們營銷團隊一定會到，也鼓勵其他幹部參加。
我也鼓勵幹部們多去接觸年輕人，像去PUB喝酒啦，不一定要談車，去看看人家年輕人心裡在想什麼也很好。我覺得不要去引導顧客的需求，而是去了解、滿足顧客的需求。
Q:福特六和業績大幅下滑的時候，你心裡一定很難受吧？
A:很不甘心！那時候真的很不甘心，我們一直在問：「那A按呢？」福特風光的時候，連走路都有風。但是後來被人問到在那上班，自己都會不好意思講，其實不止是我，很多人都有同樣的感覺。
98年福特最慘的時候，我剛好被調去掌管馬自達，那時候公司要我再回到福特時，我心裡很掙扎，因為那時馬自達每年業績都是倍數成長，但是心想福特六和畢竟以福特為名，福特車系成績不好，將來馬自達再好也沒用。而且看到將近八成的同事都一樣和我有那種不甘願、想扳回一成的感覺。大家的這種凝聚力讓我覺得，福特一定可以再做起來，所以我又回來了。
Q:你改革的過程之一，就是整併福特六和的經銷商，中間有沒有遇到過什麼困難？
A:有喔！困難很多喔！福特六和原來有54家經銷商，經過兩階段的的整併，最後變成22家。那時候的反彈很大，有經銷商甚至威脅我們做這個案子的的專案經理，說如果再搞下去是會死人的，連這種話都已經說出來了。
Q:那你怎麼處理？
A:就是坐下來好好談，我前面一直提到，好的溝通和互動是我最重視的事情。所以我光是跟經銷商溝通就花了一年。我一開始希望大家對整併的政策形成共識，我跟經銷商一個個別經說明，告訴他們為什麼要整拼，希望大家對政策形成共識。
過去福特第一名的時候，一年可以賣十幾萬輛車，現在一年只能賣四萬輛。餅變小了，還是這麼多人來分，經銷商為了生存，只能互搶生意。那時候我們的經銷商打仗都像拿著兩把刀，一把刀對外，一把刀防著自己人。而且互相削價競爭，短期來看消費者好像得利，但長期來看是會毀損福特的品牌形像。簡單的說，如果整併我們還有東山再起的機會，但不整併就是大家一起死。
後來每個經銷商都同意，整併的政策是不得不走的路，但我知道其實每個人心裡都在想：嗯，要做沒錯，但要被砍的不是我！
Q:所以你是有很有耐心的人，肯花一年時間慢慢跟經銷商溝通。
A:不是喔，哈哈哈，我可是個急性子的人，不信你可以問我同事。但是這件事關係公司生存，真的急不得。
你想想，這些年來經銷商跟著福特一起打拼過來，立下許多功勞，現在迫於形式，必須要被整合。如果說我這件事處理的不錯，我想靠的就是佛經裡說慈悲心吧。
如果從法律面來看，其實3個月我們就可以把經銷商解約了，但我們做事不只是要合法，還要合情理。我會替人家想，被整併掉後他的出路在那裡，然後幫他找出路。像當時我們中國市場在正在成長，就介紹一些人去，或是轉當馬自達的經銷商。讓留下來的安心做，離開的安心離開。
Q:怎麼樣做好職場上的溝通，你可以給點建議嗎？
A:其實道理人人會講，但重點是有沒有用心去做。說起來這也沒有沒有什麼撇步，就是很有耐心的，去了解對方的需求，並且真的排出時間來，很誠心的去伙伴、顧客溝通，不要說你很忙要開會。我很高興整併經銷商這件事圓滿解決。很多離開的經銷商現在和我都還有聯絡，而且我們講電話的時間比以前還要多。要記住，溝通永遠是不夠的。
