2002年，一家名為億迅的客服外包公司向媒體算了筆帳：平均一個Call Center（呼叫中心）人工座位的建設成本為10萬元人民幣，而一個初具規模的Call Center則需要有50個座位。這樣，以50個座位計算，一個Call Center的建設費用就高達500萬元人民幣。總裁李冰影判斷，呼叫中心外包是趨勢。
彼時，硬體、軟體成本高，而呼叫中心集成了程式控制交換機、排隊機、CTI閘道和語音記錄系統等多種設備和系統，於是成為高科技高投入行業。
十幾年後，軟、硬體的成本下降，但外包趨勢不可逆。
客服中心從高科技行業轉為勞動密集型行業，電話客服人員，及其背後的培訓、管理、流程協調⋯⋯成為主要的成本支出，而且越來越貴。行業人員不再提座位建設成本，他們更願意將「單呼成本」（每一通電話的成本）視為關鍵。「客服中心的成本是要計較到每一秒鐘的──因為，每一秒都是錢。」一家企業的客服負責人李偉（化名）告訴我，這家企業有著業內公認的成熟客服體系，其每秒成本為3分錢（人民幣），1分鐘成本為一塊八（人民幣）。也就是說，一個客戶打了5分鐘的投訴電話，這家企業就花出9塊錢人民幣。
客服成本高不是問題，但問題是：客服中心不是盈利部門，而是成本中心。
「一個客服人才解決糾紛的能力再強，他也不賺錢。中國企業喜歡看人效比（平均每個人給公司創造的利潤），不賺錢的話，我為什麼要養那麼多客服？特別是高級客服？」李偉說道。
於是，企業自然將客服外包出去。在經營有壓力的企業中，客服成為其縮減開支的重要板塊。「這麼多年客服一直都是這樣子的，每家都說客服很重要，但是沒人願意給客服掏錢。」
回到文章題目，為什麼接你電話的客服總是解決不了問題？
答案：錢。
1. 外包不是問題
8月25日中午，浙江省樂清市公安局官方微博@樂清公安發佈資訊，破獲了一起滴滴順風車司機強姦殺害女乘客的案件。在這起事件中，滴滴客服的反應備受詬病。
根據被害人好友吳某在微博上披露，他曾在15：42到16：42期間，先後7次與滴滴平台聯繫，詢問事件進展，客服回應稱，「一線客服沒有許可權，請您耐心等待，您的回饋我們會為您加註急件標示」、「將有相關安全專家介入處理此事，會在1小時內回覆」但數小時過後，仍然沒有回饋。
警方也表示，在接到受害人的親友報警後，先後3次與滴滴聯繫請求提供犯罪嫌疑人的車牌號碼以及其他個人資訊。但從開始聯繫到真正獲取到有效資訊，前後耗時了92分鐘。
出事後不久，媒體爆出滴滴客服為一家總部在上海的外包公司。於是，客服的遲鈍反應似乎也有了解釋。
在固有的觀點中，外包通常與「偷工減料」、「不專業」劃上等號；若將其改為自營，則能解決大半問題。但在客服領域裡卻有些不同，外包客服（尤其是早期搭建起來的客服中心）算得上專業。
如文章開頭所述，因為搭建客服中心，需要付出高額的軟體、硬體成本，以及面臨人員管理、招聘、培訓等問題，所以能搭建客服中心的企業通常擁有較為雄厚的資金和技術實力。
1995年，美國客戶服務領域權威諮詢機構COPC制定了一套服務標準，後來這一標準成為國際上公認的客服中心服務標準。
由於COPC認證標準過於嚴格，並且需要付出百萬級別認證費用和近一年的認證時間，因此中國國內通過COPC認證的客服中心並不多。
2004年，聯想的客服中心成為第一個通過認證的客服中心，為此聯想在當年曾特意召開過一次發表會，足見重視。同一年，又一個企業緊跟聯想獲得認證，這是一個總部位於上海的專門提供外包服務的客服中心。
相較中國企業多採用「自營+外包」的模式，大部分歐美企業更傾向於選擇外包。
一個被廣為引用的資料是，在世界500強企業中，將一項或多項重要業務流程交給商業客服中心來完成的企業超過90%。
匯豐銀行是少數堅持自營客服的金融企業，曾在印度搭建自營客服中心，但在2008年金融危機期間，也選擇將其出售。滙豐與收購方簽訂一個十年的服務合同，來保持服務的正常進行，但成本下降。
王強（化名）就職於中國國內某大型客服中心，「一些企業把客服外包出來，不單純只是出於成本考量，還有另一個原因是學習借鑒。像我們這種級數，不是只做一個客戶，而是一堆客戶，有些客戶服務是互通的，我們可以跟他們提建議。」他告訴我。
身在甲方的李偉也有同樣的表述：「不要覺得外包，品質就下來了。這個行業的一些規範，是由外包建立起來的，企業得去取經。」
「當然，我說的是正規的外包公司。」王強補充道。
2. 問題是沒錢
既然外包公司具備專業技能，那為什麼在滴滴事件中表現得如此業餘？
答案在權限上。
依據界面報導，滴滴的外包客服均為一線客服，其權限僅有「接電話」和「提交」，即便是組長，權限也僅限於向用戶提供代金券補償，金額為5元人民幣。一線客服可以將投訴加急處理給上一級客服，但也有比例限制，加急的比例不能超過10%。
這涉及到客服最常用的兩個權限：賠償權限、投訴升級權限。
滴滴一線客服的賠償權限約等於零。網路公司一線客服的賠償權限普遍不高，即便是自營模式的京東，也只有20元人民幣。在知乎上，京東一線客服透露，其賠償的最大權限是2,000京豆（100京豆可替代1元人民幣），有業內人士告訴我，這在網路企業裡已經算是一線客服的較高賠償許可權。此前，錘子手機出現系統升級，導致微信聊天記錄清空的問題，客服回覆是賠償一個行動電源。
一線客服解決不了，就升級到高階客服去解決，這涉及到「投訴升級權限」。但王強告訴我，並不是所有一線解決不了的問題都能升級到高階客服去，甲方會設定一些限制條件，比如滴滴有比例限制。
「我們做的是整個流程的外包，相當把他們的招聘、培訓、業務流程梳理，甚至流程優化，我們完全複製過來。區別就是他們的人員權限高於我們。所以這就造成了外包行業客服在處理投訴的時候，很多東西都做不了決定。」王強說。
為什麼不能開放許可權？因為關係到成本。
賠償成本。身在甲方，李偉的表述比較直白：「外包會問你會給我多少資源。那你是往多裡給，還是往少裡給？如果給得多了，外包肯定會卡著上限用；如果給得少了，外包會說不夠用。不管多少，外包肯定會把你的資源用到最後一滴的。」處在外包公司的王強坦承，提高賠償權限，會存在員工亂用的風險。「這個就看甲方對於用戶體驗的理解，如果這個事情給用戶造成損失五百元人民幣，這五百元，一分鐘解決賠付和半個月賠付，完全就是兩種體驗。」
人力成本。高級客服無論在薪資水準還是培養成本上，都遠高於一線客服。「配置1,000個高階客服，跟配置100個高階客服的成本不一樣。所以要控制住高級投訴的數量。」
培訓成本。給到的資源越多，意味著培訓難度越大，提高培訓成本。
成本不僅限制一線客服的權限，也限制了優質服務模式的推廣。
在客服行業，有一個模式叫「統一窗口制」也叫「一次式服務」（One Stop Service），由一個人或一個小團隊，將一個投訴從頭跟到尾，並且這個人/團隊能協調內外部資源解決問題。這避免了同一個人的投訴被不同的客服接聽，要不斷重複闡述問題，極大提升用戶體驗。但這一模式只有少部分企業在應用。
「這個成本非常高。呼入和呼出電話的成本是不一樣的。客服主動把電話打出去比使用者把電話打過來，花費的時間更長，所以呼出成本更高。更關鍵的是，統一窗口制比較佔用人力，舉例來說：本來上午排班有20個人，但有兩個人要去負責專門的投訴，這樣影響接起率等指標。」李偉說。
3. 最終還是回到價值觀上
客服中心垂直網站CTI，曾披露一個產業資料：在客服中心的成本結構中，人力資源是最大專案，佔有全部成本比例均超過二分之一，（占比）最高（的呼叫中心）能達到80%。
巨大的成本壓力之下，呼叫中心外遷成為大勢。
在國際上，歐美國家偏愛菲律賓。
菲律賓人口有1.049億，排名全球第13，且官方語言為英語。所以近兩年，地處東南亞的菲律賓在近幾年超過印度，成為最大的外包服務提供國。依據菲律賓《商業鏡報》報導，到2016年，菲律賓的服務外包產業收入將達到250億美元，從業人員將達到130萬人。Convergys，全球最大的服務外包商，在菲律賓的分公司有30多家，它在全球的雇員有12.5萬人，其中一半都在菲律賓。
更早一點，摩根大通將14,000座位的客服中心也從美國遷移到了菲律賓。
而中國國內，由於與「互聯網+」掛鉤，且進入門檻低，能解決大量勞動力就業問題，因此客服中心成為各三四線政府爭搶的引入項目。
合肥喊出「中國客服中心之都」的口號，要建設10萬個座位，創造30萬就業機會。《貴陽日報》則稱，貴陽客服中心規模已經成為全中國第五大，僅次於北上廣蘇。一時之間，各地客服中心產業基地如雨後春筍般出現。
但致富不忘鄉親。
2009年，劉強東將京東全國客戶服務中心放在老家宿遷，據說帶動了2萬人就業，貢獻20億的稅收。
2017年11月，江西上饒人程維出現在首屆贛商大會，宣佈將在老家上饒建立一個大型網路客服中心，座位將達3,000個。
既致富鄉親又降低人力成本，一舉兩得。
不過這還不夠，為降低成本，客服外包的企業們會與學校合作，以實習名義招聘未畢業的學生。鳳凰科技援引滴滴外包商的話：「滴滴為了盡量壓低成本，甚至會暗示我們，大專以上學歷都不需要，有的供應商會招聘十五六歲的實習生。」
這似乎是產業公開的秘密，甚至有老師撰寫諸如《客服外包公司與高職學校合作的利弊研究》的研究文章，來證實其可行性。
但對於血汗工廠的形容，外包商們覺得有些委屈，「像中國國內某最大電商平台，他們要求是起碼本科起的。這個就是甲方客戶以及業務的不同來要求的。不是我們想招什麼樣的，而是他們要招什麼樣的。」王強說。在他看來，甲方對於客服的投入，歸結為這個企業對客戶的重視程度，而這歸根結底源於其價值觀。
客服行業從業者願意用亞馬遜來舉例什麼是「客戶至上」：每次客服溝通是沒有時長限制的、一線客服有直接免單許可權⋯⋯
於是，本文標題的答案最後又回歸到企業價值觀上。
本文授權轉載自：虎嗅網
