送餐服務Deliveroo才宣布進軍台灣,馬上傳出將被UberEats收購?
送餐服務Deliveroo才宣布進軍台灣,馬上傳出將被UberEats收購?

根據《Bloomberg》的報導,Uber 正在與食物外送服務 Deliveroo 洽談收購事宜,目前後者估值超 20 億美元(約新台幣 600 億元),儘管實際價格並沒有揭露,但Deliveroo 不會接受低於估值的價格。

如果 Uber 收購 Deliveroo 成功,將有助於 Uber 統治歐洲食物外送市場。

食物外送市場:Uber IPO 前全力衝刺的首要目標

知情人士表示,Uber 與 Deliveroo 的談判若破局,除了價格方面的因素之外,其中一個重要的原因會是 Deliveroo 想要維持獨立運作,不願意整合進 Uber Eats 中。

Uber Eats 在 2017 年的營收約占 Uber 整體 10%,對 Uber CEO Dara Khosrowshahi 來說, 食物外送市場將是 Uber 計劃於 2019 年 IPO 前最重要的優先業務

不過 Uber Eats 在各地都苦於與其他在地或國際的食物外送對手競爭,收購 Deliveroo 整合入 Uber Eats 後將有機會一統歐洲食物外送市場。

Deliveroo 是歐洲最大的新創公司之一,在去年完成 3.85 億美元的投資後,最新估值約為 20 億美元。儘管為了避開擁擠的美國市場,主要服務一開始聚焦於英國、歐洲,但隨著不斷擴張版圖,目前在歐洲、亞洲、澳洲 200 個城市提供服務,是 Uber Eats 直接的競爭對手。

過去,Deliveroo 也曾與軟銀(SoftBank)談論投資事宜,不過在軟銀決定全力支持 Uber 後告吹。

Uber 在賣掉東南亞、中國以及俄羅斯的共乘服務業務之後,Uber 似乎更喜歡用收購、投資的方式來拓展業務。除此之外,Uber 在全球市場擴展上也相當積極,於杜拜的共乘服務 Careem 也據傳與 Uber 洽談收購事宜。今年 4 月也收購了電動腳踏車新創 Jump,並投資共享電動滑板車 Lime。

LimeBike
Uber也投資共享電動滑板車 Lime。

主攻超級餐飲外送,Deliveroo 本月宣布進駐台灣

Deliveroo 於今年 9 月宣布進駐台灣,成為澳洲、香港、新加坡之後第四個亞太市場據點。

台灣外送市場成熟,儼然成為小戰場,國際主流業者紛紛進駐,包含 Foodpanda、Uber Eats、Honestbee,甚至是有無快送,到處都能看到他們旗下摩托車穿梭於大街小巷。而創辦人之一的 Will Shu 本身父母都是台灣人,自然為進駐台灣的商業策略添加一點溫度。

目前 Deliveroo 全球擁有 1,000 名員工,主攻高級餐飲外送市場,連米其林餐廳都能替你送上餐桌。不過,在台灣要如何落地、在地化,並在眾多競爭對手中脫穎而出,將是考驗 Deliveroo 的最大挑戰。

關鍵字: #Uber #Uber Eats
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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