我在阿里學到的第二課：平台思維就是留點事給別人做|數位時代 BusinessNext

我在集團內聽到某C-level 提出，「做平台的第一件事就是，想清楚自己不做什麼。」他認為平台不該做所有事情，而要「留點事給別人做」。但為啥呢？

老樣子，結論先走。

做平台就像城市規劃，你提供水、電與土地等基礎設施，公告管理辦法，然後拚命招來一群人在城市內盡情展現創意！

平台方不該搶走所有工作，而要想盡辦法拉攏各種角色。

平台價值就是連結

原先我對平台核心價值的認知是「連結」。平台負責連結供給與需求，例如：Uber 連結閒置車主與乘客，Airbnb 連結閒置空間與旅客。

或者，更高大上的平台模式。蘋果將高科技與人連結，Facebook 連結人跟人，Google 連結資訊與人，以及亞馬遜連結商品與人。

而我聽完某 C-level 演講後，認為平台除了連結責任，更重要的是「搭檯子讓人來唱戲」。換句話說，平台不該什麼都自己來，而是要想辦法適合各種角色進駐的生態系統，並讓每個角色從中獲利。

在這假設下，做平台得搞清楚的第一件事確實是，「什麼事該留給別人做？」

拿個例子。淘寶早期就是個 BBS 網站，提供買賣家發發文章等。而當銷售商品越來越複雜時，賣家開始需要裝修店舖吸引買家目光。

淘寶曾想過自己跳下來提供裝修店舖軟體服務，並藉此賺錢。特別是那時候淘寶依然堅持不收上架費與手續費，根本沒有營收來源。但後來發現裝修店舖是種客製化需求，平台不可能為每個賣家客製化店舖門面。這成本太高了。

但如果平台無法一次服務上萬位賣家，又失去平台存在的意義。因此最後淘寶決定僅提供基本功能，並提供一致設計規格。若賣家想要客製化視覺設計，則找別人幫忙。

賣家花錢找設計師獲得美美的店舖門面，吸引更多流量。而設計師從中賺錢。設計師成為早期淘寶上發展出來的第三方角色。

換句話說，身為生態系營運者的平台方，必須知道自己該讓利給哪些第三方服務者，藉此營造出多元化的生態系統。

順著這思維，Uber 這平台的角色數很少，只有乘客跟司機。在沒有演化出多樣化角色前，Uber 平台的底蘊深度其實遠遠不夠。

而去年我在台灣訂閱平台 PressPlay 工作時，也曾堅持不提供客製化視覺服務，僅提供三個視覺設計樣板。我們甚至拒絕願意拿錢請 PressPlay 設計頁面的創作者，請他找第三方設計師合作。

當時我只是模模糊糊認為平台不該賺這筆錢，而要導入外部夥伴。現在看完這位 C-level 演講，才更理解平台模式的運作邏輯。

但理解平台運作模式，不代表就能做出平台。

因為⋯⋯

平台是演化來的，不是設計出來的

前幾年台灣創業圈出現「滿滿的大平台」題目，人人心中都有平台夢。只是所有平台都從解決單點需求開始，而後才逐漸演化成多角色的平台生態系。

Facebook 一開始先滿足學生認識人與課表的需求，然後逐漸演化成人類社交工具，再引入廣告系統。至此，平台生態才逐漸成形。

平台提供支撐整個生態系運作的基礎設施，讓其他角色自由在平台上交易。

這像政府提供水、電與土地等基礎設施，並提出相關管理法則。人民只要不違反管理規則，要如何使用這些基礎設施則是個人自由。因此我們在台北能看到東區夜店、內湖科學園區、西門町次世代文化等多元生態。

而每個區域特色又能為整個城市提升價值，形成生生不息的正向循環。至於生態系會演化成怎樣，平台方僅能規劃方向，但卻無法百分百掌控。

當平台完成時，它便擁有了獨立的性格和生命。

本文由陳廷鴻授權轉載自其Medium。

《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。

（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。