我在阿里學到的第二課：平台思維就是留點事給別人做|數位時代 BusinessNext

我在集團內聽到某C-level 提出，「做平台的第一件事就是，想清楚自己不做什麼。」他認為平台不該做所有事情，而要「留點事給別人做」。但為啥呢？

老樣子，結論先走。

做平台就像城市規劃，你提供水、電與土地等基礎設施，公告管理辦法，然後拚命招來一群人在城市內盡情展現創意！

平台方不該搶走所有工作，而要想盡辦法拉攏各種角色。

平台價值就是連結

原先我對平台核心價值的認知是「連結」。平台負責連結供給與需求，例如：Uber 連結閒置車主與乘客，Airbnb 連結閒置空間與旅客。

或者，更高大上的平台模式。蘋果將高科技與人連結，Facebook 連結人跟人，Google 連結資訊與人，以及亞馬遜連結商品與人。

而我聽完某 C-level 演講後，認為平台除了連結責任，更重要的是「搭檯子讓人來唱戲」。換句話說，平台不該什麼都自己來，而是要想辦法適合各種角色進駐的生態系統，並讓每個角色從中獲利。

在這假設下，做平台得搞清楚的第一件事確實是，「什麼事該留給別人做？」

拿個例子。淘寶早期就是個 BBS 網站，提供買賣家發發文章等。而當銷售商品越來越複雜時，賣家開始需要裝修店舖吸引買家目光。

淘寶曾想過自己跳下來提供裝修店舖軟體服務，並藉此賺錢。特別是那時候淘寶依然堅持不收上架費與手續費，根本沒有營收來源。但後來發現裝修店舖是種客製化需求，平台不可能為每個賣家客製化店舖門面。這成本太高了。

但如果平台無法一次服務上萬位賣家，又失去平台存在的意義。因此最後淘寶決定僅提供基本功能，並提供一致設計規格。若賣家想要客製化視覺設計，則找別人幫忙。

賣家花錢找設計師獲得美美的店舖門面，吸引更多流量。而設計師從中賺錢。設計師成為早期淘寶上發展出來的第三方角色。

換句話說，身為生態系營運者的平台方，必須知道自己該讓利給哪些第三方服務者，藉此營造出多元化的生態系統。

順著這思維，Uber 這平台的角色數很少，只有乘客跟司機。在沒有演化出多樣化角色前，Uber 平台的底蘊深度其實遠遠不夠。

而去年我在台灣訂閱平台 PressPlay 工作時，也曾堅持不提供客製化視覺服務，僅提供三個視覺設計樣板。我們甚至拒絕願意拿錢請 PressPlay 設計頁面的創作者，請他找第三方設計師合作。

當時我只是模模糊糊認為平台不該賺這筆錢，而要導入外部夥伴。現在看完這位 C-level 演講，才更理解平台模式的運作邏輯。

但理解平台運作模式，不代表就能做出平台。

因為⋯⋯

平台是演化來的，不是設計出來的

前幾年台灣創業圈出現「滿滿的大平台」題目，人人心中都有平台夢。只是所有平台都從解決單點需求開始，而後才逐漸演化成多角色的平台生態系。

Facebook 一開始先滿足學生認識人與課表的需求，然後逐漸演化成人類社交工具，再引入廣告系統。至此，平台生態才逐漸成形。

平台提供支撐整個生態系運作的基礎設施，讓其他角色自由在平台上交易。

這像政府提供水、電與土地等基礎設施，並提出相關管理法則。人民只要不違反管理規則，要如何使用這些基礎設施則是個人自由。因此我們在台北能看到東區夜店、內湖科學園區、西門町次世代文化等多元生態。

而每個區域特色又能為整個城市提升價值，形成生生不息的正向循環。至於生態系會演化成怎樣，平台方僅能規劃方向，但卻無法百分百掌控。

當平台完成時，它便擁有了獨立的性格和生命。

本文由陳廷鴻授權轉載自其Medium。

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從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。