成功的企業家願意彎下腰和伙伴打拚|數位時代 BusinessNext

午餐時刻，華碩新大樓餐廳裡人聲鼎沸，排隊的人潮裡，華碩的副董事長童子賢也身處其中，跟其他排隊的同仁閒話家常。這位員工口中的「童sir」，具有近80億的身價，在台灣算得上數一數二的富豪，隨著新大樓的落成，童子賢也搬進新的辦公室，比起早年只有放置一張書桌、一張電腦桌，一張勉強可容納5人同坐的鐵條桌，外加一座小型透明鐵櫃的樸實裝潢，雖然大有改進，不過童子賢還是保持一種簡約的風格，而他本人也如15年前創業之初的拼勁，埋首各種產品的研發。
今年4月，華碩推出第一款手機，宣示投入3C整合領域的決心，背後的操刀者，就是童子賢。 6月份，外貿協會舉行第十二屆「台灣精品」頒獎典禮，華碩有32項產品獲選為「台灣精品」，更有2款產品入圍最高榮譽的「國家產品形象獎」，不僅產品獲選率較去年成長六成，得獎率更高達100％，從早年講求工程技術的主機板，轉變為技術與設計感兼具的消費產品，童子賢總是幕後那支推動的黑手。

**游泳池哲學
思考資源分配，了解角色定位

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時間再往前推，2002年華碩決定投入光碟機市場，但由於產品占總體營收太小，傳出人員紛紛出走，流入聯發科和建興，童子賢就親自到光碟機部門坐鎮帶兵，配合華碩自身強勢的通路能力，華碩光碟機走出困境，排上第3大廠的寶座。
做為華碩創業團隊的4人幫之一，也曾是華碩第一任的總經理，童子賢並沒有坐了大位而迷失心志，考慮到公司長遠的發展，他三顧茅蘆請來了早年他在宏碁當工程師的師父施崇棠掌舵，自己則安靜地退居幕後，從策略規劃到產品開發，協助施崇棠做日常營運管理，一度還遠離決策層，回到校園專心當學生。
童子賢懂得自己何時該該扮演哪種的角色，他有一套「游泳池哲學」，從選擇水域到水道安排，思考資源的分配，也讓自己清楚究竟是站在管理者角度看事情，還是執行者立場解決問題；不若施崇棠本來就沉默的性格，童子賢喜歡與人溝通，但鋒芒絕不外露，他說，「我們是透過產品品質跟消費者溝通、跟客戶溝通，產品不好，說得再多，市場也不會給我們好的回饋。」
「對於產品的設計，童sir往往比我們更有想法。」研發處機構設計工業設計師郭文祺就說，每項新產品從設計圖到模具射出，童子賢都親自督軍，「有幾次同事一轉頭，赫然發現童sir已經在背後站了好一會，然後就一針見血地提出問題。」今年在台灣精品獎獲得肯定的筆記型電腦「M5」系列，配有3個USB的設計，就是童子賢的點子，「把自己當成消費者，就會發現可以改進的地方。」
童子賢的車上，隨時放著三台不同品牌的筆記型電腦，一旦覺得某台不錯，更會自掏腰包，買上數台，送給研發人員拆解，「童sir還會找來一些好車，讓研發人員體驗名牌的魅力。」研發處協理張恩白說，童子賢的生活簡單，但對於提升人員品味這件事，一點也不手軟，許多人可能不太知道，童子賢還是誠品書店最大的個人股東，持股20%，人文素養不輸他的工程能力。

**忍耐哲學
師法德川家康，靜待出手時機

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童子賢曾在一場演講中舉例，「德川家康在豐臣秀吉的威脅之下，發展出『杜鵑不啼，我待牠啼』的忍耐哲學，等到豐臣的兒子上台之後，才奪回天下。」，就因為管理者的態度，華碩的動向雖然一直是業界矚目的焦點，但採訪過華碩的媒體都知道，從策略到產品，除非事實確定，否則很難問出個所以然，就連近年開始經營品牌，與外界的互動一樣低調。
「產業環境需要英雄來滿足想像，媒體對我們也青睞有加。但我個人認為還不到作為一個管理典型之時。華碩累積許多人的心血，並非僅是少數人的舞臺，老闆一詞不是我或少數人的專利品，你走在華碩公司廠房內，多能碰見員工兼老闆。」童子賢在《華碩傳奇》一書寫道。被派駐籌備華碩澳洲分公司的陳良德就說，當初他台大畢業後，願意放棄優厚的日本文部省獎學金，以及其他近10個待遇更好的工作，除了有機會在國際市場上磨鍊，華碩高層管理者以身作則的作風，也是讓他感動的原因，「以前當學生的時候，總以為老闆就是閒閒沒事，只管發號司令，後來才感受到，真正成功的企業家，是願意彎下腰跟同事在一起打拼。」
曾經在一場設計比賽的頒獎典禮上，活動結束後，童子賢不像一般人忙著與產官學界要員進行社交，反而追著得獎一溜煙就不見的學生跑，甚至還恭敬的遞上名片，帶著幾位核心幹部自我介紹，希望爭取學生加入華碩的行列。
「即使不是完美，但只要更好，就要義無反顧地去做。」即便被外界視為施崇棠退休後的熱門人選，童子賢的生活也沒有太多改變，仍然時常跟著工程師一起窩在實驗室裡，忘了窗外的關渡平原，早已升起一輪明月。

童子賢小檔案
年齡：44歲
星座：巨蟹座
學歷：台北科技大學電通所碩士
經歷：1982年擔任宏碁電腦工程師
1990年創辦華碩
1995年力邀施崇棠出任華碩董事長，退居幕後
2000年接任研發部門，強化工業設計能力

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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