Uber推出會員點數制!搭車、叫外送累點能享4種不同等級優惠
Uber推出會員點數制!搭車、叫外送累點能享4種不同等級優惠

叫車服務市場愈來愈競爭,為了讓Uber註冊用戶對平台的認同性與使用度,Uber推出會員點數制度「Uber Rewards」,讓用戶透過消費,獲得4個不同階級的會員優惠。

  • 藍寶石會員:所有的Uber會員都是藍寶石層級,他們可以透過獲得500點數來折抵5美元Uber上的消費。

  • 黃金會員:擁有500點數以上的,升級成黃金會員,除了可以折抵消費以外,叫車後的取消時間延長為15分鐘。

  • 白金會員:擁有2,500點數以上,就升級為白金會員。除了有以上優惠以外,還獲得機場優先搭車,以及2個儲存地點之間的價格保障,不受尖峰時間影響搭車價格。

  • 鑽石會員:擁有7,500點數以上,就升級為鑽石會員。除了有以上優惠以外,Uber會隨機為用戶升級搭乘的車輛等級、配對最高分數的司機、24/7電話客服,以及每6個月3次免運費的Uber Eats外送服務。

Uber Rewards
Uber Rewards白金會員,能過獲得兩個儲存地點搭車,不受尖峰價格波動影響。
Uber Rewards
Uber Rewards的鑽石會員,可能隨機獲得Uber升級的車輛等級。

所有的Uber旗下服務都能夠為用戶賺取點數,包含叫車、外送Uber Eats,以及使用腳踏車共享等。當用戶開始使用Uber Rewards時,它會以過去6個月搭乘紀錄來計算點數,換句話說,6個月以上的點數,就會自動過期。

目前Uber Rewards在美國的累積點數方式是:搭乘UberPool、Express Pool以及使用Uber Eats能夠每消費1美元累積1點;搭乘UberX、Uber XL與Uber Select每消費1美元累積2點;而Uber Black與Black SUV則是每消費1美元累積3點。使用計價較高的服務,累積的點數也較多。

ubereats
使用Uber Eats也能賺取Uber Rewards點數。
圖/ shutterstock

Uber希望透過Uber Rewards,來讓忠誠客戶感覺到一些優惠以及優待感,同時在市場上區分自己以及其他的同類對手。另外,Uber Rewards中的金錢回饋,都會是Uber自己吸收,而不會轉嫁到司機身上。

東南亞的叫車服務Grab,於2016年底就開始實施會員點數服務,讓用戶累積消費點數,來折抵消費金額;美國的第二大叫車服務Lyft,也在先前宣布要推出點數與折扣制度,但是他們原訂的12月推出日期,已經被Uber搶先,可能因此喪失一些市場領先優勢。

Uber Rewards即日起會先在邁阿密、丹佛、坦帕、紐約、華盛頓特區、費城、亞特蘭大、聖地牙哥、紐澤西州等地推出,日後在推出到其他地區。

資料來源:UberTechCrunchThe Verge

關鍵字: #Uber #Lyft #Grab
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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