在開始之前必須先說明一下最近發生什麼事情，簡單來說就是我目前擔任數間公司的顧問，但是其中有幾間公司發生職務調動與離職，接著就有人告訴我，他在我的文章中發現了他公司的影子，覺得心有戚戚焉，選擇離職；我必須說明，身為顧問的職業道德是不能透露公司名稱與個案，去識別化之後我們記取教訓，幫助一間公司避免失敗，其實就是邁向成功，因此我並不會特別想起某一間公司才來寫下關鍵字，而是我真的遇到太多這樣的案例，所以內化成一般情況與大家分享，切勿再對號入座或離職了Orz，要是這個名聲傳出去，那我還要怎麼做顧問呀？（把公司壓垮的最後一個胖顧問？）
1. 沒有專注本業
這種現象常見於Break-Even前後階段的新創公司，我們快賺錢了，應該要趕快拿一輪募資來多角化或者擴張佔領市場，這樣的思維我非常同意，但要請創業家們思考一下，你的本業是甚麼？是怎樣的核心競爭力支撐你的公司走到今日？過去那些買單的客戶是什麼原因進來又離開？
在我看來，所謂的本業不外乎三件事情：產品好，員工爽，金流順暢。你過去販售的產品與服務不見得過了三五年之後依然在市場上吃得開，所以你必須提升品質，或者切出不同的產品線讓消費者得以區別；早期為你打天下的員工可能願意領著八成身價的薪資為你拼命，是因為上一篇文章提到的香蕉園所有權，但也可能因為你在擴張時期遺忘了當初你允諾的事情而離開；前面兩件事情都是你的公司陪你走到今天的關鍵，但大多數創業家開始募資之後就忘了些，只看到要擴張金流。
這是最嚴重的本末倒置，創業家們或員工們不可不慎，當你的頂頭上司失去對產品或服務的熱忱，記得去提醒他，去踹他兩腳，不要忘了你當初的本業是什麼？如果你把客戶當成一個一個數字，而不是一個一個體驗的新機會，那接踵而來的就是業績躑躅不前以及員工流動率上升，這個情況很有可能導致下一輪募完就沒有然後了，不覺得可惜嗎？
身為員工你可以怎麼做呢？ 除了去提醒老闆，你還可以使用新創公司最引以為傲的彈性：要求職務輪調或離職。這裡的職務輪調，無論是跨部門或者接管理職都算，因為公司正在成長擴張，一定有機會再往上爬一層，但若公司不給你這個機會呢？那你就要謹慎思考，是否該幫他們培養一個接班人之後掛冠求去。
失敗徵兆關鍵字句：我們公司非常穩定成長，背後有許多知名投資人，而且下一輪快要開始了，你不覺得這個時候加入我們非常好嗎！
2. 組織架構圖錯置
這件事情常發生在小型新創，我有想法，但我沒有開過公司，先找幾個親友金主募資，然後找了幾個Partner一起創業，Partner要掛什麼呢？掛COO好了，反正我看他什麼都會一點，不會就學咩，沒錯！新創就是要做中學！公司稍微擴大一點了，需要客服部門，那就找個相關經驗的進來掛Manager好了，不過前台沒人接電話，那請這個Manager同時兼任行政，我覺得應該相去不遠吧？
這樣的對話是個活生生的例子，聽完之後我頭頂冒煙搖搖頭，開口詢問我眼前這位新創負責人：你告訴我，當公司內部營運發生衝突的時候，大家是聽COO，還是聽Manager，還是聽你這位Founder？說完的瞬間，此人先用話術搪塞我：拜託我們公司那麼小，有衝突的時候大家坐下來討論十分鐘就解決了啊！我回問： 所以你希望公司永遠都這麼小不要成長？未來有幸長到一百人的時候，你也用十分鐘解決大家的衝突嗎？
各位職場菜鳥或老鳥，能出來找工作面談，一定是公司有人離職或者是擴張產生新職位，離職你要當心該公司是否流動率過高或主管與文化有問題，但若是新職位，那你更應該小心，這間公司是否制度有問題。新創由於資源有限，不到必要關頭不會創建新職位，所以在找人進來之前，一定很努力重新配置工作，最後才會想到要新的人力配置，請記得面談時要求主管畫出或詳述組織配置圖，弄清楚每個人在作什麼，你的Command Line會對應誰？跨部門溝通的關鍵人物是那些？
組織架構圖不會一陳不變，所以也記得要詢問，組織架構圖是否修訂過，隨著組織成長新增那些職位的原因為何？那些位子跟你的業務內容有關，對應窗口是否跟你一樣是剛進來不到兩個月的菜鳥？伴隨著組織架構圖是否有JD或工作日誌可以參考，或者初期有師徒制度手把手教你？如果這些東西都沒有，或者過於老舊沒人維護，那你就要當心這間新創毫無章法，等著滅亡而已。
失敗徵兆關鍵字句：我們新創就是要保持彈性，所以沒用組織架構圖去框住每一個人，我們鼓勵你探索自己的興趣與專長，你在外面遇不到更棒的公司了！（因為這樣做的都活不到周歲。）
3. 沒有BMC、不懂MVP
這個系列寫了五題，到了第六題可以深入一點點來談談商業模式啦～新創公司的新創，不是指公司剛成立不久，而是公司獲利的商業模式與思維有別於過去傳統公司；過往的商業型態我們可以區分為買賣業、製造業、服務業，但面對新創，我更喜歡區分你賣的是軟體、硬體、服務，還是三者的混搭，基本上會成功的新創都盡量三者全包，或者一強二弱，很少會有三弱或缺一的情況。
所以，什麼是BMC，這其實是一個專有名詞，叫做Business Model Canvas，商業模式圖，由《Business Model Generation》的作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的，透過對九個問題的回答，尋找公司本身的定位與價值，身為創辦人，時時刻刻都應該對這張圖的大方向到細節如數家珍；我身為財會主管非常挑剔，但身為顧問的時候比較寬容，只要創辦人有能力說明三個問題就過關：
- 你要買入什麼？為什麼買？
- 你要賣出什麼？透過什麼管道？
- 你要賣給誰？他們為什麼要買？
只要創辦人認真想過這些問題，他應該會用非常簡潔的三五句話回答你的問題，不會長篇大論，當然他也可能正在思考，你身為應徵人員或新進員工，可以提醒他進行Narrow Down，避免創辦人天馬行空發散各種想法；若創辦人懂BMC，那麼公司上下全體員工的關鍵活動與產出價值，都應該是圍繞著這張圖轉，一但偏離了方向，要有人跳出來撥回正軌， 每隔一段時間就要檢討修正這張圖的存在，作為新創公司的最高指導方針。
這張圖與新創公司核心成員的想法，會直接連動到下一個觀念：MVP，這也是個專有名詞，但並不是最有價值球員，在新創的世界中，它叫做最小可行性產品。當你遇到了一個Unmet Need，你認為它很有價值，想要解決這個全世界都還沒人解決的問題，而你也想出了一個Solution，請問你要怎麼知道這個Solution真的可以解決這個Unmet Need呢？
答案就是你必須先用最少的成本與資源作出第一個版本的產品，它可能很難用、很醜陋、很低端上不了檔次，但是它的最重要功能就是，幫你收集使用者資訊與修正意見，這些訊息的價值對新創是否走在正確道路上重要太多了！一但有了修正意見，你才能知道之前砸入的各種資源是否能回饋到問題本身，或者你只是解決了一個假想的問題而已。
許多創業家設立新創公司，其實並不是要解決什麼問題，只是想要向世界說明他有這個Solution，而且他認為很棒很巧很美妙，一定可以解決什麼！但到頭來什麼都解決不了，而在這之前他已經開發出相關技術一共五個產品準備到市場上待價而沽，這種失敗的新創其實不多，因為他連募資那一關都經不起挑戰，很快就銷聲匿跡了。
曾經遇到這樣的公司，是全台灣零售業龍頭，底下有三四間上市，但是他們的投資部門經理只作Financial Projection，讓金主們滿意，說服公司投錢，但完全沒想過商業模式、更不用說如何驗證模式可行了，最後財務數字根本不是依照當初設計在跑，才找我進來救火，但神仙難解，他們在中國大陸還投入了十間店面近億元，連Break-Even都作不到， 創業無論規模大小，都要認真思考，市場很殘酷，專門懲罰不用心的人們。
失敗徵兆關鍵字句：BMC？MVP？先不說這個，你聽過我們高端、大氣、上檔次的營銷預估圖跟產品外觀工業設計概念嗎？ ㄘㄘ看，很好吃喔！
本文由黃俊棠授權轉載自其Medium。
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