講到團隊管理，我會立刻浮上腦海的，是前公司老闆開的一場會。她透過一場會議，有效地凝聚了台灣不同職能團隊的共識，拉起了低迷的業績與士氣。
我的前公司是一家瑞典監控攝影機廠商，我的角色是北亞區域的軟體PM，而這位前老闆，是管理台灣與中國的總經理。
由於公司是跨國公司，其實有許多決策需要追隨總部的決策與方向，然而，總部重視歐美市場，對台灣市場不甚了解，而適合歐美市場的產品定位與策略，未必適合台灣。
當時，總部的策略是要深耕零售市場，但是零售專案在台灣是紅海市場，前公司的商品定位高階而昂貴，完全無法打入台灣的零售市場，該年業績慘兮兮，業務花了很大力氣推廣產品，卻無法帶來太多業績，我記得當時，連續兩個季的業績遠遠落後目標，大家壓力都很大，士氣很低落。
在Q4接近結束時，老闆決定召開一個會議，重新定位台灣隔年的銷售策略。
總經理親自主持的一場會議
首先，她要求這個會議要到公司外租一個會議室，所有相關人員（業務、行銷、PM、技術、營運），都要空出一整天的時間到外面開會，在會議之前，她也列出幾個非常關鍵的問題，例如認為目前的瓶頸在哪裡、該如何改善，台灣市場適合經營的市場是什麼、優勢是什麼、需要什麼資源等，讓大家先思考或確認相關資訊，並回信給她。
會議當天，老闆一開始扮演類似主持人的角色，先總結大家反映的問題，然後問：如果大家都認為台灣的零售市場難做，那麼大家認為，我們適合做哪個市場？
大家提出幾個想法以及適合的原因，老闆此時轉換挑戰者的角色，提出對這個想法相關的疑問。幾輪討論之後，大家逐漸凝聚出一個共識：在台灣，市場需求夠大、利潤夠高、能接受高價但高品質的解決方案的，是製造業市場。
接著，老闆開始詢問，如果要專攻製造業市場，要達到什麼業績目標，才叫做「專攻」？
最後我們提出的績效目標是，短期，一年內做n個製造業的案子，帶來多少業績、經營多少通路合作夥伴；中長期三年內成為國內製造業專案第一品牌，市佔率超過x%，這是我們自己提出來的目標，老闆拍板定案後，問：
「要達到這個目標，我們要先做什麼事？各職能的人要如何合作？」
業務開始提出目前能開始合作的銷售夥伴，有多少是有潛力的、如何經營；我做為PM，提出產品解決方案、和什麼樣的技術夥伴合作；行銷部門提出可以參與什麼樣的展覽，製作什麼樣的文宣；技術支援部門提出製造業可能需要的技術與功能需求……等等，討論熱烈，大家當場提出自己的想法以及需要的支援，老闆的角色主要是釐清發言內容，與要求相關人員確定可行性與執行面的想法，然後壓出確切的目標。
最後，我們花了一整天，只做出三張投影片和一份表格，總結了隔年的短期與中長期目標 -> 績效指標 -> 策略方向 -> 各部門action item、負責人與下次確認進度的時間。走出會議室時，天都黑了，但我們每個人都躍躍欲試，信心滿滿。
接著，老闆每週嚴格追蹤目前各部門的進度，在所有決策要進行、資源要投入之前，老闆都會問：這個決定，是否對達到我們的目標有幫助？她將所有資源集中在這個目標，而當總部來檢視台灣對於零售市場的經營成效時，她扛起溝通的責任，讓總部知道台灣目前的專注市場是什麼，為什麼與總部不同，台灣團隊會帶來什麼樣的成果。
就這麼全力衝刺了三個月，在我們檢視第一季成果時，很高興地發現我們不只業績達標，還超標超過10%！我們更受激勵，在第二季以及之後的幾季，業績甚至超標20%以上！
我非常讚嘆，居然一場會議，就能將台灣團隊的士氣帶起，並重新調整腳步、確認方向，這一個整天真是花得太值得了，總結我從這場會議中學到的東西：
我從這場會議中學到的團隊凝聚技巧：
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公司明明有會議室，老闆卻特地「浪費錢」租一個會議室，看似浪費，但這讓全部的人都有一個意識 ── 這個會議是認真的，大家不只是參與，還必須全力投入 ，屏除一切外來干擾，這筆錢換全部人的一整天專注，很值得。
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老闆開會的流程是：
不同部門與職能的人，先討論「共同目標是什麼」、凝聚共識，再討論「如何衡量」這個大目標，也就是績效指標，再討論「如何達到目標」，要做什麼事、什麼時候要做到什麼結果，可以視為短期里程碑。
她不告訴團隊該怎麼做，而是引導眾人討論該如何執行，並隨時聚焦，將討論拉回目標。 她對團隊共識的建立與凝聚在於，由上往下，先確認目標與共識，再到衡量指標，然後才是各部門的分工與合作。
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老闆做為一個領導者， 承擔做完決策後的壓力，對外負起溝通責任，對內重新分配資源 ，所有決策都詢問是否符合這個目標，讓團隊可以專注往目標衝刺。
產品經理也該這麼做
我認為一個產品經理也應該這樣經營專案與團隊。
在專案的一開始，並不是列出一張甘特圖，告訴大家誰該做什麼、什麼時候要達成，而應該讓所有人明白並認同專案目標、預期能得到什麼效益，再討論做法。
而產品經理應該只提出目標、衡量指標，與大Milestone，不應該過分干涉團隊確切怎麼執行，讓各權責部門發揮專業，提出適當的做法。
接著，產品經理要對外扛得住壓力，守住團隊共識與方向，對內協調資源，監控方向，讓整個團隊都能往目標衝刺。
而我學到最重要的一課是，講到團隊建立，許多人的「team building」，是部門共同進行一些活動或是吃飯聊天，我認為這都比不上一個團隊凝聚共同目標後，合作衝刺然後共同收穫成果來得有效，雖然辛苦，但就是因為「共苦」，所以能「同甘」。而有這一群能共苦同甘的夥伴，也讓我為自己是這個團隊的一員，共同打過漂亮的一仗，深深感到驕傲。
本文由Evonne Tsai授權轉載自其Medium。
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