為什麼IKEA每年降價,淨利還是ㄧ直漲?解析低價策略的成功關鍵

2019.01.04 by
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為什麼IKEA每年降價,淨利還是ㄧ直漲?解析低價策略的成功關鍵
Fishman64 via shutterstock
《精準訂價》作者赫曼.西蒙(Hermann Simon)提醒,採取低價策略成功的公司不多,其中一個共同點是,從創辦初始就用低價策略。

「太貴了!」客人說,臉上卻寫著「超喜歡」。
老闆:「喜歡最重要。」
「可以算便宜一點嗎?」客人說。
老闆:「成本就是那麼高阿。」
殺價失敗,顧客說:「好吧,買了!」
旁白跳出,「要低價,去IKEA。」

這是家具商IKEA在2014年的廣告,告訴消費者想便宜,不用殺價,去IKEA就有。IKEA一直以來以低價作為主要策略,每個新年度都會降價,每隔幾年全面調降產品價格,像2018年產品價格平均降幅8%。

為什麼一樣採用低價策略,有些廠商變成在紅海中殺價競爭,最後沒有獲利只能退場。另一些公司,如IKEA,卻屹立至今,每年降價,淨利還持續成長?

IKEA在2016年降價,淨利反而上升20%,但《精準訂價》作者赫曼.西蒙(Hermann Simon)提醒,採取低價策略成功的公司不多,其中一個共同點是,從創辦初始就用低價策略。

支撐低價策略的文化,才能精算出利潤空間

《IKEA的真相》作者約拿.史丹納柏(Johan Stenebo)在IKEA待了20多年,曾擔任老闆秘書、分店高階主管。他指出IKEA創辦人英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)有項特殊本領:過人的記憶力與計算能力。

舉例來說,一批在俄羅斯當地鋸好的松木,先運到波蘭加工,再送到瑞典賣場,要花多少錢?這當中,至少包含3種幣別的轉換、跨國與各國境內的運送途徑和價格,以及木材在加工處理各階段的費用、包含俄羅斯和波蘭的勞力狀況與工資成本。就算是最懂木材的人員,也要耗費數小時計算,卡普拉卻可以在幾秒內,憑記憶計算出答案。

這提高IKEA的採購、物流和生產會議的效率,因為要是有員工提了新產品,創辦人腦中想了3秒,就能夠回答:「這樣價格太高。」讓員工從第一天就思考:「我在每項原物料、每道生產環節,有沒有最節省了?」

換句話說,當低價成為組織的DNA,會直接影響公司的商業模式和營運結構。IKEA的文化、組織結構,是為了「低價」存在,才能保有良好的毛利。

預算只留給核心產品,刪除不必要開銷壓低價格

另一項低價成功的關鍵因素是關注核心產品《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》以「我的」連鎖餐飲為例,2011年開幕後,兩年就開設5個不同菜系,包括「我的義大利菜」、「我的法國菜」等共22家餐廳。品牌大受歡迎的主因在於以低價供應高級料理,還有曾在米其林等級餐廳服務過的廚師。

名廚加上松露、鵝肝等高級食材,餐點售價卻只要500~1,500日圓(約150~450元台幣),怎麼辦到的?「我的」系列餐廳老闆坂本孝表示,聽到許多廚師抱怨:近年來商業應酬需求減少,高價位餐廳經營困難,使得餐廳必須壓低原料成本,也停止展店。如此一來,廚師有了原料限制,難以精進技術、研發新菜色;停止展店也讓二廚難有晉升機會。

於是,坂本把廚師的抱怨變成商業模式,主打「會持續拓點」「請盡情使用高級食材」,吸引想一展長才的廚師、高級食材又能吸引顧客。

大手筆另一面是精省。相較其他講求舒適的高級餐廳,「我的」餐廳要站著用餐,它的翻桌率是一般餐廳 3 倍。翻桌率帶來的銷量,讓餐廳有更大採購量,更容易談出好的進貨價格。

而且,站著用餐,只需要15到30坪的面積、約一家便利商店的大小就可以開店。最後才成就了「低價享受米其林等級料理」的「我的」餐廳。從創業開始就捨棄用餐環境、廣告預算等元素,反映在價格上,站穩低價策略,讓客戶只為了餐點而來。

西蒙總結,

依靠低價路線來獲取高額獲利要完全可行,關鍵在於要根植「低價」的策略思考在企業文化中。如果只是中途從高級轉向低價,組織的成本結構無法跟上,很容易虧本收場。

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經理人月刊第 169 期
經理人月刊第 169 期

本文授權轉載自:經理人,作者:高士閔,出自《經理人月刊》2018 年 12 月號,封面故事:訂價的技術

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