葡萄牙首都里斯本,一群群的球迷揮舞著旗幟高呼口號,4年一度的歐洲國家杯足球賽,6月底在此地舉行,「多享用一些餐點,希望你們這趟行程愉快!」明基歐洲區總經理李文德向著一群來自德國的青少年問候,他們是明基在德國贊助舉辦電玩比賽勝出的幸運兒,獲邀參加3天2夜的足球之旅,雖然是東道主,李文德語氣中也難掩興奮之情,轉個身,李文德忙著跟歐洲杯主辦單位歐洲足總執行長安格納(Gerhard Aigner)握手致意,順便交換辦活動的心得,「能夠有機會見識這樣大規模的比賽,真的是很難得的經驗,從會場安排、來賓邀請、行政協調,眼界真的大開。」
**積極面對,走出去才有好機會
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極力爭取來的贊助機會,不僅讓明基有機會在國際舞台露臉,對李文德個人來說,也為自己的外派生涯又加了不少分。
投入電子業已15年的李文德,從國外拿到碩士回國後,拿到好幾個工作,包括知名外商IBM,甚至還有大陸的職缺,但最後他選了積極推動國際行銷的宏碁。「走出去,才會有好的機會。」
事情也的確如他所願,李文德大半的職場生涯都在國外渡過,「我真的是蘇武牧羊啊!」李文德打趣的說,最早被派駐的紐西蘭,羊的數量遠超過全國總人口,「市場當然就很單純,就5家通路,所以各種策略行不行得通,很快就可以檢驗。」他舉例,紐西蘭的地廣人稀,過去經驗就是把貨送出去工作就結束,卻沒有想過如果貨出問題該怎麼辦?但就因為通路商不多,大家就可以密切的討論解決的方法,這對於日後經營大市場有相當的幫助。
**拓展眼界,有困難才會想辦法
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與當地人相處的經驗更讓他學到,對於許多問題的溝通,不是只要說出來就好,「比如說當客戶跟你說『No』的時候,到底是基於禮貌,還是真的不滿意?」李文德說,對於一個要做管理的人來說,這樣的經驗訓練他能夠找出言語之外的涵意,自然也就減少策略誤判的可能。
而且不同於組織內部的專業分工,基於成本考量,外派通常都用最精簡的人力來做最多的事,「外派人員會比其他在總部的人更能體會個人工作與生意的關聯性。」
1998那年,在施振榮的主導下,宏碁進行「再再造」的轉型工作,李文德就是再造計劃的重要成員,「就某一個晚上,台北一通電話打給我,叫我準備一下馬上回台北,剛安定好的生活,又要重新開始。」本來以為被調回台北後就此安定,甚至計劃買房子,「結果才回去不到半年,又要外派了。」這次的地點更遠,李文德被派出經營非洲市場。
「眼界不是天生就會變寬,做非洲市場又看到不一樣的東西。」從幾乎空白的市場做起,原本公司只要求李文德能做到200萬美金就好,他自己卻要求要做到400萬的業績,「就因為有難度,才會想辦法解決。」一年過後,李文德不僅達到目標,更用1000萬的成績,令大家刮目相看。
問到他如何做到,李文德說,他經營每一個市場的原則都一樣,「在走每一步之前想清楚可能的風險,而且要勇於『say no』。」李文德記得曾經有通路下了一張要5000台17吋、3000台15吋的顯示器的訂單,不小的金額的確讓大家頗為心動,「畢竟那對業績有很大的貢獻,」但最後李文德還是決定放棄,「貨出去很容易,不過有些通路就是會用倒貨走私的方式販售,反而造成價格崩盤的危機。」
**拉長戰線,搭起連繫的活樞鈕
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這幾年外派生涯下來,讓李文德最感辛苦的就是當宏碁與明基決定分家,面對同樣的客戶群,差不多的產品,卻要有不一樣的說法,除了一次又一次的拜訪,創造獨特的體驗也是李文德多年下來累積的心得,「在外地工作更是要跟大家搏感情,才會真正的融入。」在酷寒的12月,李文德帶著客戶及經銷商到冰島開會,用逆向操作的手法來引起注意,「外派久了,對於哪些資源可以產生效果會更有感覺。」
比較這幾年來對外派人員的定位,「以前就是剪斷臍帶,獨立作戰,但現在卻是要拉長戰線,作為企業總部與地方之間連繫的樞鈕,用面開始作戰。」李文德目前管理包括9個分公司及總部大約180人的團隊,而絕大多數,都是歐洲本地人,「每次碰到管理的問題,我會換個角度,揣摩外商公司在台員工的心情,想想希望被怎麼對待,事情就容易多了。」
「會被派到哪裡,不一定能自己選擇,但是讓自己成為一個國際人,卻是自己可以掌握的。」在里斯本的陽光下,李文德黑色的頭髮也顯得格外耀眼。
李文德小檔案
出生:1963年
現職:明基歐洲區總經理
經歷:歷任宏碁業務、行銷、產品經理、紐西蘭及非洲區總經理
給外派工作者的心得: 每跨出去一步,眼界都寬一點