「我還沒到新辦公室，部門人已經走了1／2。」震旦集團雲端事業部資深總監林敬寶回想剛接任的情況。
以辦公室設備為主力事業的震旦行，2014年成立雲端事業部。最初起步緩慢，去拜訪客戶，客戶還會反問，「你們還有做軟體喔？」
當時他們主要的產品一是線上人資系統，但功能比較陽春；另一項是 EIP（enterprise information portal）系統，包括email、和儲存空間等，這些功能市面上還有像gmail一樣免費的選擇。他說，產品不強、銷售不見起色，難怪人心浮動。
接任後的幾個月，林敬寶到處和同事聊天，找出組織深層的心態問題。他問業務，客戶說系統哪裡不好用，再回頭問工程師能不能改，得到一句「不行，就是不行。」「客戶不喜歡，還不能改？」林敬寶心想，開門做生意，哪有這樣的道理。
為了改變工程師的心態，林敬寶讓工程師跟著業務去第一線拜訪。 回來後問心得，工程師說：「原來我的東西不好用。」現在，業務回來填顧客的許願（希望增添功能），工程師不再認為是業務找麻煩。
客戶的麻煩就是我的商機，推出「管家服務」
林敬寶說，商機不外乎「客戶要什麼」和「客戶怕什麼」。 比如他觀察到，客服的工作量很重，就嗅到機會，因為「如果客戶沒問題，怎麼會想要打電話？」
林敬寶說，台灣客戶買了產品後，起碼要摸索兩個月，才能順利導入，中間還要不停打電話找客服，客服把問題轉給工程師。但是下次客戶有問題，接電話的客服又是不同人了，一來一回對客戶和公司都是成本。
所以，林敬寶推出「管家服務」，由會溝通的工程師擔任，負責協助客戶導入，客戶有問題只要對單一窗口，此舉縮短導入時間一半以上，不需一個月就能完成。同時，由於多了「導入服務」，客戶也心甘情願多付導入費，兩邊皆大歡喜。
「每個缺口都是商機，怕麻煩就沒錢賺。」
另一個例子是，有些客戶採用導入服務後，還是要超過一個月才能完成，他發現這些客戶的共通點是資料量大，又採用傳統方式整理，所以，他又延伸出資料「整理服務」。透過完善產品功能與導入流程，2017年，客戶家數翻倍，成長到240家，使用人次增加了2萬6,000人。
以「共好哲學」扭轉部門本位主義
打通產品與銷售團隊後，接下來林敬寶想要借助震旦集團台灣原有通路的力量，擴大打擊面。震旦集團共有4個事業部，各自獨立代理不同品牌的影印機。雲端事業部比較特別，與硬體不直接競爭，其他事業部也能賣。
然而，其他事業部興趣缺缺，因為原本銷售的方式，是比照國外企業採每月收費的「訂閱制」，對於領業績獎金的業務來說，用月費比例乘出來的業績獎金，就像拿到零錢一樣無感。
所以，林敬寶鬆綁訂閱方式，改為一年、三年、五年，訂閱期愈長，折扣愈多。再把產品分成低、中、高 3 種價位，因為根據消費者心理學，客戶多半會選擇中價位的產品，果真約55%的顧客選擇中價位。不僅給予客戶選擇權，還大幅增進業務團隊誘因。
不僅如此，因為其他事業部的業務沒有賣軟體的經驗，林敬寶還對他們說，把客戶找來，雲端事業部的同仁幫你賣，提升各BU通路的銷售分潤。如此複製擴大「真的能賣！」的成功經驗，各BU通路帶給雲端事業部的營收比例從2016年的20%，成長至2017年的60%，使2017年營收從980萬成長到2,500萬，增幅達153%。
本文授權轉載自：經理人；作者：高士閔（出自《經理人月刊》2018 年 12 月號，封面故事：轉型再造──擁抱商業新法則）
