過去，台新銀行為轉型而推出的數位品牌Richart，總被認為是「甜蜜的負擔」，雖然帳戶數是全台第一，但因為用戶年輕，很難找到獲利方程式。台新銀行總經理尚瑞強過去便曾對商周直言，自己不知道、也沒把握數位品牌何時可以獲利。
但如今，該銀行竟然成功翻轉了命運。
台新銀行數位金融處暨支付金融處資深副總經理黃天麟透露，Richart開始獲利了！
該行雖不願透露獲利金額，但表示，近年，Richart用戶辦理信貸與投資的數量大增，今年第一季，投資交易金額年增率便增加近兩倍，辦理信貸的交易金額年增率則近四七％，轉換成效明顯。
像Richart這樣的數位品牌，因瞄準的客群是資產不多的年輕人，這群人通常「因利而聚，利盡而散」，永遠追逐更高的利率、更好的優惠。
但如今，根據金管會統計，在一票數位銀行和純網銀中，Richart利率不是最高的，卻仍以三百六十四萬戶數，穩居市占率第一，遠勝過第二名的二百二十五萬。且該銀行去年第四季的新增戶數，也超過第二與第三名加總。
更重要的是，用戶願意在Richart上使用投資理財服務的滲透率，是一般實體銀行客戶的三倍。
為何Richart讓用戶不只是開戶，還願意在上面理財、借貸？它做對了什麼？
觀察客戶，捨棄不必要功能
「現在數位帳戶越來越多，每家銀行都可以（用高利率等優惠方案）吸引大家來開戶，但開戶後有積極參與，才是能讓銀行賺錢的客戶。App要能留下年輕人，就要針對他們的需求，不斷翻新功能，」國立政治大學金融科技研究中心主任王儷玲說。
年輕人對銀行的需求有哪些？首先，是信貸。據聯徵中心統計，去年三十歲以下辦理個人信貸總人次逾二十二萬，創下十一年來新高。
「數位銀行App要做信貸業務，不能只是把流程原封不動放上App，要簡化流程、減少斷點，」黃天麟說。
多數銀行的行動App，點進「信貸」按鈕會跳至網路頁面，使用者面對的仍是繁複的資料欄位。但Richart做到的是，真正在App上可操作申請， 僅須填入關鍵資料、上傳文件，最快三分鐘就能完成申請資料。
年輕人的另一項需求，是投資。據證交所統計，去年台股首次開戶年齡層，以二十到二十九歲占比最高、逾四成。
黃天麟深知，「要讓客戶賺到錢，銀行才能賺到錢！」因此也將投資功能視為App重點。
但不少銀行行動App，也有信貸、投資等功能，Richart要想勝出，得靠介面好用，而要做到使用者友善的介面，靠的則是觀察。
Richart做客戶觀察，不只用問卷或口頭問，更直接在觀察室記錄客戶操作過程，看他們滑App時最真實的感受，比方停頓、重複錯誤、皺眉等。
「過去做問卷時，客戶常口是心非，就算不好用也會說不錯，但是看實際操作，就能知道他是很順的滑過去，還是不知所措，」黃天麟說。
一位在金融業負責數位部門的主管透露，開發團隊其實可以從後台，觀察使用者們會從什麼路徑、進到哪些頁面，會有哪些重複操作、卡頓行為，依此優化介面。
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟也認為，App設計者須跟著顧客從頭走一遍，才知道顧客到底痛在哪裡。而知道痛點才能改善顧客的體驗，讓功能性的流程轉變為感受性的旅程。
「真正做到位的App，是用減法，勇敢丟掉客戶不需要的，」KPMG安侯建業數位長賴偉晏說，但「加法跟減法有時候不是技術問題，涉及到策略與組織架構，最大的問題是，要由誰拍板拿掉功能？」
黃天麟說，在他們公司，有拍板權力的，其實就是顧客。「其實Richart組織滿扁平化，細微的調整由各組人馬自行決定，若要大更動，判斷的基準就是，此舉能不能讓客戶留下來，且讓他創造更多的交易。」
敏捷管理把兩年歷程變兩周
但是，金融業組織龐雜，且受高度監管，系統被要求安全穩定，要調整功能，光是確認需求，可能就要花三、四個月。再歷時跟資訊部門溝通、開發，接著測試、修正，直到正式上線，可能長達兩年。
不過，靠著「敏捷式開發（Agile development）」，Richart將這段歷程縮短至兩週、甚至一個禮拜。
KKTV總經理黃國瑜，活躍於台灣敏捷圈，他強調，敏捷式開發乍看複雜，但其實底層邏輯是搞懂資源配置。
最最關鍵的，是釐清目標，找到「最需要做」的事，不做無謂的事。
例如，要做一個串流平台App，要放上哪些功能？一條一條的寫在便利貼上，接著將這些功能分門別類，再標出哪些功能是「必要」，哪些是「其次」、哪些「可有可無」，並聚焦在開發「為用戶創造最大價值」的功能上。
再舉一例，假設，一○一大樓的一台電梯載重兩百公斤，但現在有十位客人都要搭上樓，傳統做法是計算一次最多可載多少人，但對大樓裡的餐廳經理來說，最大價值是客人的消費能力，如果消費能力高的優先搭乘，就有機會為餐廳創造最大營收。
不是強調快，關鍵要敢試錯
所以說，敏捷開發的思維重點，不在「做多少事」，而是「做這件事能帶來多少價值。」
找出最有價值的事情後，下一步是「快快錯、快快改、快快獲利！」黃國瑜說。
雖然，這種方式其實不見得適合所有產業，特別是金融業，因為容錯率低，為了控制風險，需要層層把關。Richart當時被拉出來成為獨立品牌，為的就是打破這道科層阻礙。
而且，在這種模式下，高層的管理方式也得有所改變。常見的方法是，高度授權給部門主管，只管最後產出，比如訂定這季營收目標成長多少，而不去細究具體執行方法，「長官管的是商業價值，」黃國瑜說。
「要調整一項功能，看的也是這對於四百萬名用戶，能不能創造價值，」黃天麟說，像是轉帳，這類常用功能就算只快個五秒、十秒，都讓用戶很有感，具有省時的價值。
而且，想要快，真正考驗的，是從主事者到員工都要敢犯錯。
「雖然金融、傳產業有很多人來問怎麼做敏捷式開發，但真正投入資源到實際執行仍還有一段路。敏捷並不是強調『快』，而是『反應改變』，而且至少要花一年以上才能看見成效。」語之科技敏捷顧問王泰瑞說。
「這些工作方法，聽起來都很簡單，但實際操作又是另外一回事，不能只看教科書，實際操作才會找出中間的Gap（隔閡），」黃天麟說。
雖然數位銀行品牌獲利的故事看似神奇，但無論Richart或敏捷開發的成功，都回到商業最根本的問題：你能否釐清自己的價值，並幫客戶帶來價值。
本文授權轉載自：商業周刊
責任編輯：李先泰
