1952年生的程天縱，是台灣IT界的傳奇人物。當年他和惠普台灣區董事長一職擦肩而過之後，卻展開另一場生命驚奇之旅，他先在惠普總部受到當時資深副總裁貝奎爾（A. Bickel）的提拔，和當時也在惠普的江澤民之子江綿恆結下友誼；1992年再被派到大陸，成為惠普大中國區總裁，當年惠普中國市場營業額為8200萬美元，他在6年後離開轉任德儀時，營業額已成為8億2000萬美元。2000年，當台商經理人開始追求大陸夢時，程天縱早就有了8年的中國經驗，也讓他成為第一位當上科技公司亞太區總裁的台灣人。
事實上，目前檯面上大中國區外商公司領導人，從思科大中華區總裁杜家濱、惠普大中華區總裁孫振耀、微軟黃存義等，都是他當年帶出來的的部屬。而聯想CEO楊元慶、神州數碼總裁郭為見到他也要喊一聲「老師」，也讓他成為台灣業界公認「羅益強之後最有內涵的外商經理人」。
早在程天縱在中國惠普時，連當時中國副總理周家華都來聽他演講。程天縱倒是比較喜歡提到他在中央黨校和國家行政幹部管理學院都演講過，一個是完全黨務系統，一個是行政系統，對於市場的「照顧」相當完整。
程天縱目前也是德儀決策委員會的一員，包括CEO共21人，負責公司重大決策的制定。事實上，程天縱管理的亞太版圖，北到韓國、南到印度等9個國家，九千多名員工，營收至少占德儀的1/3以上。
75%的時間都在台灣以外的國家出差，程天縱只有25%的時間在台灣，《數位時代雙週》試圖補捉程天縱的思考和真情。
Q：你從惠普轉戰到德儀的過程相當戲劇化，你相信這是命運嗎？
A：我一直到30歲在惠普上班時，還會去廟裡抽籤，而且很離譜的是，每次都抽到下下籤，甚至有一次到日本，我跑到東京市郊的小廟一抽，又是下下籤，從那次之後，我就相信自己的運不好，也因為如此，從30歲以後，我就再也沒有算過命和抽籤了。但並不是說我不相信，而是我有一套自己的看法，所謂「命運」是指自己無法掌控的部份，既然如此，我就要讓不能掌控的範圍到最小程度，按照「80/20」理論，一天有價值的事情只有20%，其實有80%時間做的都是沒有用的事情，於是我開始強迫自己，讓自己可以掌控80%的事情，因為我知道自己運氣很差，所以每一件事情都考慮的很仔細，連我的家人都叫我「操心鬼」，但我知道，我一不小心就會出亂子。我舉一個例子，在香港那兩年時，我一打開報紙常看見大樓的花瓶從高處掉下把人打傷，於是我之後在香港走路，就一定會走在有屋簷的路上。幾十年來，我就是抱著這樣的態度來看自己的言行。
事實上每個人當然都會有好機會找上你，但是好機會總是稍縱即逝，倒是壞事情你如果不去處理就會愈演愈烈，所以我也用這種態度來面對每一天。
Q：身為跨國公司的地區主管，也是別人最羨慕的工作，你如何看待自己的下一個突破點？
A：已經很多人問過我生涯的問題。坦白說，我真的沒有規畫，我一直覺得如果連現在的工作都做不好，那麼誰會來找你呢？而且我一直覺得，很多事情當初是對的，現在也許是錯的。
這也是我最近十年來最大的體會，我用我的際遇來解釋好了，當初我們這些又調皮、家裡又不是很有錢的學生，不像同學可以馬上出國，只好留在台灣發展，我還記得那時我在HP跑業務，最大的客戶就是位於當時南勢角的德州儀器工廠，當時我能見到的最高主管就是他們的廠長林行憲，連地區總經理都見不到，誰會想到後來我竟會變成他們老闆的老闆呢。
但是話說回來，過去外商公司曾是大家嚮往的工作，待遇、福利都是一流，那些沒有到外商公司的人自己創業，像我的同學們莫皓然（現任大霸董事長）等，近十年來許多本土公司上市之後，股票的財富其實比外商待遇更多，像鴻海在1985年時就找我加入、1990年上市時又找我，但是我都沒有答應，如果那時我加入的話，賺的錢一定比現在多吧。但雖然錢多，想見江澤民卻不一定見得到，而我因為德儀的關係，私底下就見了好幾次，所以什麼選擇是最好的呢？一個人如果決定要走自己的路，就不要看別人好就跳過去，這樣永遠走不好。
Q：很難想像你一生都在規畫商業策略，真的沒有為自己布局嗎？
A：我只是覺得，這一路走來，建立自己的成就感和正確的價值觀最重要，很多事情都會找到自己的平衡點。1990年惠普送我到矽谷的聖他克拉拉大學去上MBA（不是EMBA），我38歲還要考TOFEL和GMAT才能進去；進去以後由於22門64個學分要在一年半唸完，所以我每一個Quarter四門課全部修滿，一堂課都逃不掉，最後一學期有一門課叫做「策略、談判和搏奕理論」，我還記得第一堂課時教授講完課程內容和要求，中間下課時同學走了一半，但我為了拿學位只好硬著頭皮唸完，還得了A+，而這門課我學到一件事受用無窮，就是「平衡」。
策略、談判和搏奕理論為什麼會放在一起呢？簡單的說，搏奕理論中提到每個人都會找到一個最有利的點，所以需要在「談判」過程中摸索，假設談判桌上兩個人都有10件事情要談，但每個人對10件事情的重要順序一定都不一樣，什麼是自己最重要的事，一定要贏？什麼要輸？這就牽涉到自己的策略，一個人不可能十項全拿，在現實世界中就算你全拿，未來反彈可能更大，所以要找到那個平衡點，有技巧的放棄一些東西，來贏得真正對你重要的東西，這才是策略，用手中有限的牌打出最漂亮的一局。所以我認為，懂得如何輸的人，才有可能是真正的贏家。
Q：德儀是一家「平衡」的公司嗎？
A：是的，這是我待過最平衡的公司，除了我感覺到高層運作沒有政治味之外，公司還很鼓勵多元化，像華人、印度人都組自己的社團，這就是一種平衡；而我們的決策委員會裡有2位印度人、2位法國人、2位日本人，我是其中年紀最老的。這麼多元的思考，讓我們做的決策更加完美，知道先後順序，像我們1991年就開始做DSP數位訊號晶片，放棄了CPU等產品，因為我們知道資源有限，不可能什麼都要，所以選中通訊市場完全投入；現在所有公司都想進來通訊這個無限成長的大市場，但我們已累積了十多年的經驗基礎。我相信當年英特爾最後決定放棄DRAM，專注於CPU，也是類似的決定。
Q：台灣廠商現在苦思如何管理，再壯大，你等於是看著他們長大，你也是郭台銘的第一位顧問，你認為台灣廠商該如何取捨及「平衡」？
A：當年我帶著郭台銘和鴻海幾名幹部關在中正機場過境旅館三天兩夜，帶他們做出自己公司未來的願景和策略，但他現在已經是一位更出色的策略家了，他的「CMMS」模式，不但讓自己的優點完全發揮，還改變了遊戲規則，這就是策略的最高境界。
我想台灣公司的管理基本上做的不錯，否則不會有晶圓代工，也不會有ODM把EMS（電子製造服務）打得這麼慘。但是從宏觀面來看，台灣擅長把供應鏈的某一段切割出來，做到極致，其實從某個角度來看，這只是簡單的管理。管理的對象不外有二：事情和人。
簡而言之，台灣人善於管「事清」，但是管人或是事情加上人，就出現了瓶頸，這時台灣廠商要如何找下一個平衡點呢？惠普決定把高階數位相機移到日本，台灣的單子突然就沒了。只要台灣還是停留在簡單的管理階段，而不思考往難度更大的領域移動，就必須承受這種訂單說走就走的困境。
Q：現在台灣科技業的CEO（執行長）也很善於管理，讀很多管理的書啊？
A：這就是我要說的，台灣連管理也流行「一窩蜂」。其實管理的思潮一直在變化，70年代盛行的是「目標管理」，也就是以惠普公司為典範，目標設定之後，讓每個人可以充分發揮長才，但是慢慢發現缺點，於是又用「走動式管理」來修正；到了80年代日本開始強大，TQC（品管圈）則成為顯學，主要是「流程」決勝負，只要開會討論流程改進，結果就更好，於是大家拼命精進流程。到了90年代，又流行「價值鏈」，於是大家又開始切割自己的流程，想找出最有價值的一部分；90年代末又開始流行「組織再造」……，每一種理論都有時代背景，都有可取之處，我覺得台灣公司應找到適合自己的管理方式，比如說，比較活潑的部門用「TQC」，或是比較成熟的部門用「目標管理」。
Q：如果你當初也去創業，成就會不會比郭台銘還高？
A：專業經理人的道路和創業家是不同的。創業家眼中看到的機會，不是所有人都看得到的，像郭台銘不但是成功的策略家，也是成功的創業家，他看到了別人沒有看到的東西，他很成功，但是我想所謂的「成功」是由很多東西組成的，不只是頭銜，還有家人、朋友等等，看的東西不一樣，成就也不一樣。
Q：你當過最成功的前三個角色是什麼？
A：第一是屬下。我覺得我是一個很棒的屬下，所有當過我的老闆的人都很喜歡我，我的第一位老闆張寶順應該還會懷念我。第二是上司，別人的BOSS。我覺得我很會培養人才，許多人都是在我底下出來的，像是惠普的孫振耀、亞信財務長韓穎等，有一次我在旅館扭開水龍頭，水很大，反而只能盛半杯水，讓我想到，如果要把水裝滿反而要用細水長流，反過來想，如果我的部屬不是杯子，而是臉盆呢？不是水愈強愈好，不要用一成不變的方式對所有部屬。 第三個角色是朋友。每次朋友找我去做什麼，只要我有空，通常都會參加。
Q：顯然你對扮演好好父親的角色還不夠自信，所以這次你帶家人一起度假？
A：我每次度假比出差還累，我最高紀錄全家8個人出去，包括帶我父母去加勒比海坐渡論，我光是幫他們填表格就填半天，接下來大兒子和小兒子想去玩的地方又不一樣，我送完這邊又要陪那邊，實在是很大挑戰，不過這就是人生的平衡吧。
