Google和英特爾都在用的OKR，為什麼能讓巨人維持輕盈而快速的步伐？|數位時代 BusinessNext

當Google創辦人賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）向投資家約翰．杜爾（John Doerr）說，Google未來的市值約等於當時微軟（Microsoft）、IBM和英特爾（Intel）加總時，杜爾並不認為賴利在吹牛。他反倒擔心，太多新創公司在高速成長中迷失方向，忽略最重要的事，導致功敗垂成。為了解決這個問題，他想起以前在英特爾工作時，傳奇執行長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）所發明的工具──目標和關鍵成果（OKR，Objectives and Key Results）。

OKR脫胎自管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）的目標管理（MBO，management by objectives）：透過訂立目標，激勵經理人行動。但葛洛夫發現，目標管理是由上而下，上級訂一個組織目標，再依序往下滲透各層級。這做法一來無法得到第一線回饋，二來從目標延伸出的關鍵成果也讓主管不敢冒險，因為一旦失敗，就會受到處分。所以，葛洛夫研發了OKR。

OKR較MBO靈活、有彈性，隨時調整因應市場變化

OKR跟MBO究竟有什麼差別？杜爾最常以橄欖球隊舉例。

如果你是橄欖球隊總經理，通常目標是：「為球隊老闆賺錢。」搭配關鍵成果：贏得超級盃、每場賽事至少塞滿90%觀眾席。

按照目標管理，第二層的管理者：教練和行銷總監，會依照總經理的關鍵成果，訂立自己的目標。

教練目標：贏得超級盃，關鍵成果是：每場傳球至少300碼、讓對手得分低於17分；行銷總監為了塞滿90%座位，關鍵成果是：提升品牌形象、改善媒體報導。

如此發展下去，第三層主管（行銷經理和公關人員）在設定目標時會遇到困難，因為行銷總監的關鍵成果無法測量，比如說，改善媒體報導，怎樣算是「改善」，是占據報紙頭版，還是社群追隨者增加50%？再說， 如果上級目標設定不準確，會直接導致員工設定目標失敗。

而且，目標管理還有其他缺點：第一，每位員工都得等上一層制定目標，才能制定自己的。而科層化組織階層又多，光是制定目標，就得花幾個月。第二，既然制定目標這麼麻煩，即便市場發生改變，員工也不會想更改。第三，因為目標是由上往下制定，所以離市場最近的第一線部屬意見無關輕重。

如果採用OKR，就能同時解決上述問題。OKR一樣是由上而下制定目標，不同的是， 執行長制定組織OKR後，所有層級的員工同步設定自己的OKR，目標制定時間從數個月縮短為一週。由於制定時間短，員工也願意因應市場變化調整。

比如說，橄欖球隊的物理治療師參加運動醫學會，學到新的預防傷害方案，能確保球員在賽季中維持最佳身體狀態，提高贏球機率，與總經理的總體目標一致，就能在球隊推廣新方案，調整 OKR。

目標達到後，再加10%就是新目標？Google有更好的做法

然而，目標達到了，如何設定新的目標？許多公司可能會在原目標加上一定百分比，作為下一年的新目標。但就如同記者史蒂文．利維（Steven Levy）在《Wired》上所寫：「提高1/10，代表你在跟其他人做一樣的事。你不可能會失敗，但也保證不會成功。」矽谷教練比爾．坎貝爾（Bill Campbell）甚至認為：「保守的目標阻礙了創新，而不創新就等於死亡。」

為了持續創新， Google做法是將目標分為：實現目標和延伸目標。

實現目標，就是一般的工作事項，像招募、銷售額，這類目標必須在規定的時間內100%達成。延伸目標，代表高風險，更多是為了未來而定的目標。

舉例來說，2014年，YouTube已經成為全球最大的視頻平台之一，但其創新速度開始變緩。剛升任YouTube執行長的蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）定下一項延伸目標：使每天觀看 YouTube 的時數，達到10億小時，幾乎等於當時觀看時數的10倍。

首先，沃西基先說服團隊，這不是不可能的任務。因為，每天10億小時其實不到全世界電視觀看時間的20%，只要想方法讓觀眾轉移過來就好。再來，則按照每年、每季的OKR持續思考，有哪些關鍵結果可能提升觀看時數。發現每日觀看時間由兩個因素驅動：每日活躍觀眾、平均觀看時間。YouTube第二個變量做很好，但用戶群不足，也就是需要新用戶。找到目標後，又再度延伸新的關鍵結果，最後YouTube僅在2016年，就改進150處細節，成功達成10億目標。

如今，Google改名為Alphabet，市值也遠超創辦人估計，到7,000億美元。但是，2018年10月，Google將展開第75季OKR評估，執行長桑德爾．皮蔡（Sundar Pichai）依舊會像18年前的賴利與謝爾蓋一樣，站在所有員工面前說：「這是我們今年目標，以下是我的OKR。」

本文授權整理自：《OKR 做最重要的事》，天下文化出版

走進去的那一刻，就知道這裡不一樣

走進位於信義區核心地段的 T3CO 韻驊共享辦公室，首先映入眼簾的，是一座靜謐的生態魚缸。光影在空間中靜靜變化，讓人不自覺放慢步調，也讓原本緊湊的城市節奏，在這裡稍微緩了下來。再往內走，另一側設置了一座開放式生態魚缸，與辦公區自然銜接，成為場域中一處刻意保留的緩衝節點。人在這裡，可以短暫停下來，讓視線與思緒稍作停留，再回到工作的節奏之中。

在一個連每一坪都被精算為收益的產業裡，這樣的安排或許不以最大化營收為優先，卻也正是韻驊最關鍵的選擇——不是讓空間被填滿，而是讓人找到屬於自己的工作節奏。

「我不是在做辦公室生意。」
「我希望這裡是一個你可以待一整天都很舒服的地方。」
台驊控股集團創辦人顏益財說。

長年深耕國際物流、見證無數企業在全球市場競逐的他，很清楚一件事：企業的競爭，不只在市場端，很多時候，其實早就從每天工作的環境開始了。
在他看來，一家企業的運作節奏，往往從日常工作的場域開始被形塑——團隊是否能專注、是否容易協作，甚至能否長時間維持穩定狀態，都與所處的環境密切相關。

也因此，韻驊從一開始就沒有把自己侷限於共享辦公室，而是試圖打造一個能讓企業在日常運作中持續累積競爭力的工作平台。它不只是空間，而是一個被設計過的環境——讓人能專注、讓團隊能協作，也讓企業在看不見的地方，逐步拉開差距。

從固定成本到成長動力：共享辦公室如何構築企業「隱形競爭力」？

隨著遠距與混合辦公逐漸成為新常態，企業對辦公室的定義已悄然改變——它不只是工作場所，更逐漸成為影響企業競爭力的重要一環。

顏益財認為，一個舒適且具設計感的工作環境，有助於形塑專業且穩定的企業形象，不僅能提升客戶與合作夥伴的信賴感、加速合作促成，也能強化企業在人才市場中的吸引力與留任力。同時，良好的空間規劃亦能降低干擾、促進協作，讓團隊更容易進入專注狀態，進一步提升整體工作效能。

然而，若企業從零開始打造這樣的環境，往往需投入大量資金與時間成本。從空間取得、設計裝修，到網路建置與日常管理，對多數企業而言，都是一筆沉重負擔。共享辦公室原本應該解決這些問題——但多數業者仍停留在「提供空間」，而非真正「支援企業成長」。

不只是工作場域，而是推動企業成長的商務平台

看準這樣的轉變，台驊控股集團成立 T3CO 韻驊共享辦公室，從空間出發，進一步延伸為企業成長的平台。顏益財觀察，目前市場主要存在兩大缺口：一是空間設計過度追求坪效，導致環境壓迫；二是服務停留在場地租賃，缺乏對企業實際商務需求的整合與支援。

因此，韻驊重新定義共享辦公室的角色——不只是提供空間，而是支撐企業長期發展的營運平台。

「T3CO韻驊」這個名稱，本身就承載著這樣的定位。顏益財進一步說明，「T3CO」延續了台驊集團長期以來的核心精神，也就是 Trust、Total Solution 和 Technology；「韻」象徵旋律與生活美學，「驊」代表前進與創新的力量。三者結合，其實就是把物流產業中強調效率與整合的服務能力，延伸到企業的日常工作場域中，打造一個兼具效率、品質與舒適度的工作環境，協助企業在高壓競爭的商業環境中，依然能穩定前行。

核心訴求一：以使用體驗為前提，打造高質感空間

在空間規劃上，韻驊特別重視採光、視野與動線設計，維持整體環境的明亮與通透，降低長時間工作的壓迫感。

場域內設置兩座生態魚缸，一座位於入口，另一座為開放式設計，融入辦公區域之中，透過水族造景讓使用者在工作之餘能適時放鬆視線與節奏。

此外，空間亦規劃接待區、多功能會議室、電話亭、淋浴間、哺乳室與開放式水吧廚房等多元機能空間，滿足不同工作情境需求。在硬體設備上，全區配置人體工學椅、電動升降桌與個人收納邊櫃，並建置高速穩定的網路環境，確保長時間工作的舒適性與效率。
同時，韻驊也提供商業登記、信件收發與訪客接待等基礎商務服務，讓企業在進駐初期即可快速啟動營運。

核心訴求二：導入集團資源，打造企業孵化型平台

在高質感空間之上，韻驊進一步導入台驊控股集團的全球資源。
顏益財指出，台驊控股集團深耕倉儲物流領域多年，旗下涵蓋台驊國際物流、台空國際物流、聯宇達方物流、耀燁國際物流、賽澳遞物流與中產保理等子公司，提供橫跨陸、海、空的整合物流服務，協助企業從內銷配送到跨境出口，逐步串接全球市場。
不僅如此，集團至今已累積超過五萬家客戶，橫跨不同產業別。這些長期沉澱的商業連結，也讓韻驊具備更進一步的角色——在企業不同成長階段，提供相應的資源對接與合作機會。

「企業在不同階段所需要的資源不同，我們希望這個平台能讓它們更容易被連結起來，」顏益財說。透過這樣的整合，韻驊讓共享辦公室從單純的空間服務，升級為企業營運的支援平台。

一個正在形成的企業生態系

除了商務資源，韻驊亦整合集團資訊技術能力，提供穩定的 IT 基礎建設與網路管理支援，讓企業能在安全且高效的數位環境中運作。
當不同產業的團隊在同一個場域中互動，交流與合作也會自然發生。
這讓韻驊逐漸從一個空間，發展為一個具備連結能力的系統——一個正在形成的企業生態系。

從台北出發，連結更大的市場

隨著營運模式逐步成熟，韻驊也計畫將這套模式複製至海外市場。
對顏益財而言，這不只是據點的擴張，而是平台能力的延伸。
他的想像很直接：讓企業從進入這個空間的那一刻起，就更接近國際市場。

這不只是辦公室，而是一個起點

當辦公空間從成本轉變為能力，它所承載的意義也隨之改變。
韻驊所打造的，不只是工作場域，而是一個能陪伴企業從起步、成長，到邁向國際的長期夥伴。
在這裡，空間不只是讓你工作——
而是讓你，有機會走得更遠一點。