從大麥克邁向大數據，麥當勞要用AI重塑得來速|數位時代 BusinessNext

3億美元收購AI新創，麥當勞積極向時代靠攏

Dynamic Yield是間為電商提供「決策邏輯」技術的AI新創，當你將一項產品加入購物車時，會在網頁上向你介紹別的消費者也購買了哪些產品的，就是這項技術。

據傳麥當勞花費超過3億美元收購這間新創，是該公司自1999年買下波士頓超市以來，規模最為龐大的併購案。

身為全球首屈一指的速食業者，麥當勞每天服務超過6,800萬名顧客，其中大多數都是透過得來速窗口購買餐點，也因此，麥當勞希望借助機器學習的力量，重塑得來速的消費體驗，一併促進銷售額成長。

包括在店內設立自助點餐裝置、與Uber Eats合作送餐到府等，近年來，麥當勞在數位化的道路上做了許多努力，而這次收購AI新創也是這家超過60年歷史的速食龍頭，一次與時俱進的嘗試。

從大規模行銷邁向大規模個人化

麥當勞擁有龐大的顧客群體，累積數據不成問題，但怎麼運用才是關鍵所在。麥當勞執行長史蒂夫．伊斯特布魯克（steve Easterbrook）表示，麥當勞接下來要做的是從大規模行銷邁向大規模個人化。

在目前於邁阿密進行的測試項目中，麥當勞利用機器學習技術，讓得來速的電子看板變得更「機靈」，彙整過去銷售數據、天氣、當地交通、周遭活動等各種範疇的資訊，挑選出當下最適合向消費者推薦的產品。

舉例來說，夏日炎炎、氣溫飆升的時候，它可能就會建議你來杯冰炫風；當處於尖峰時段，得來速大排長龍時，電子看板則會引導顧客選擇備餐較快的餐點，減少等待時間，塑造良好的消費體驗。

其實2015年時，麥當勞也曾測試依據天氣推薦飲品，並成功增加每位顧客的平均消費金額，這次要做的只是更進一步。

史蒂夫．伊斯特布魯克提到，機器學習技術將顧客與廚房緊密串連在一起，未來他們希望能進一步將連結範圍擴大至供應鏈，從預測顧客消費拓展到決定庫存，降低不必要的成本消耗。他解釋，對於速食業這樣薄利多銷的行業來說，任何能減少浪費的辦法，都可以創造非常大的價值。

民眾接受度是關鍵

對於機器學習技術的應用，麥當勞充滿許多想法，例如結合車牌識別技術，辨識每位前來消費的顧客，根據他們的消費紀錄、偏好推薦餐點；或者結合進手機App內，在民眾消費時進行客製化推薦。

但在隱私爭議滿天飛的資訊時代，消費者能否接受這樣的客製化服務，或許還有待考量，史蒂夫．伊斯特布魯克表示，踏出每一步時，他們都會非常謹慎、敏感，「我認為隨著時間過去，如何向願意敞開心胸的顧客展現我們所能回饋的價值，會是越來越重要的一件事。」

麥當勞並不打算將機器學習技術，侷限在得來速的框框裡，未來店內的自助點餐機，也能借重這項技術向消費者推薦最適當的產品。在初步計畫中，他們期望能在3個月內將這項技術拓展至1千家據點，最終遍及全美14,000多家餐廳。

資料來源：Wired、Vox

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。