如果以前是金螺絲, 現在要把自己壓得像金箔, 融化在引擎上

2004.07.15 by
數位時代
如果以前是金螺絲, 現在要把自己壓得像金箔, 融化在引擎上
吳惠瑜4個月後重回業界,更讓人跌破眼鏡。她加盟台灣第二大IC設計公司,也是過去英特爾的對手──威盛電子,人事去向如此戲劇化,也說明了科技產業...

吳惠瑜4個月後重回業界,更讓人跌破眼鏡。她加盟台灣第二大IC設計公司,也是過去英特爾的對手──威盛電子,人事去向如此戲劇化,也說明了科技產業競爭變化莫測,不但要爭一時也要爭千秋。
或許也只有像吳惠瑜這樣同時具有男性豪爽作風及女性細膩的經理人,才能應付這種快速的變化。2000年吳惠瑜坐上了英特爾台灣總經理一職,從2001年快速收復晶片組市場,那一年全球最大的半導體公司英特爾營收260億美元,亞太區約占34%左右(相當於88億美元,約合3000億台幣),其中台灣是最大的一塊市場,一直到2004年持續成長,在吳惠瑜4年任內都沒有被韓國超越。
在台灣負責上千億台幣的營收,而她也是積極運用英特爾資源,把台灣主機板業者帶到歐洲等世界舞台的主要推手,一名主機板業者就指出,「吳惠瑜善於主動出擊,更是善於製造雙贏的經理人。」
鴻海連續2年尾牙,吳惠瑜都是坐在中央貴賓席,她更兩度得過「英特爾成就獎」(IAA)這個英特爾內部號稱「奧斯卡」的最高榮譽。
去年英特爾的年度運動會上,吳惠瑜還特別在豔陽下展示她的15年紀念錶,一路從基層做到國家總經理,吳惠瑜有相當程度的女性韌性和堅持。 但在這樣的情況下,短短的4個月裡,她竟決定加盟昔日對手,其中心路歷程的轉折為何?
吳惠瑜又怎麼看待她在英特爾一路打勝仗,卻要把最肥美的市場拱手讓人? 過去一直給人積極強勢作風的感覺,吳惠瑜也承認過去同事都在背後喊她「大炮」,但經過這次的人生波動,吳惠瑜面對的是科技人的全新戰場。
7月豔陽天下,吳惠瑜分享這一段從煩躁不安到心境沁涼的歷程,以下是專訪內容:

Q:許多從英特爾出來的人都很難適應台灣本土公司,你有適應上的問題嗎?
A:過去在外商公司只是執行總部政策,現在可以直接參與決策,我當然要重新適應。我希望能卸下過去在英特爾的光環,讓自己真正融入這家公司,扮演好現在的角色。
比較有規模的美商公司才會在台灣設辦公室,英特爾是一個很有制度的跨國公司,儘管我是負責台灣業務,從全球的角度來看其實只是一個螺絲釘,就算英特爾很成功,我只是鍍金的螺絲釘;而威盛也許只是一個本土的鐵引擎,但鐵引擎可以獨立運作,我在威盛就可以直接參與這個引擎的運轉,也希望自己能夠讓這個引擎可以更順暢。
不過我也知道這個適應過程並不容易。就我所知,有些人從外商公司出來後調適了六、七年,才開始完全融入,有些人甚至因為無法融入而提前退休,所以我希望自己從心態上開始調整,如果以前是金螺絲,現在就要把自己壓得像金箔一樣薄,融化在引擎之上。

Q:英特爾股價也有30美元左右,威盛則是30元台幣,大家很好奇,王雪紅是用什麼待遇打動你的?
A:我想最主要讓我下定決心的,還是她給我機會。威盛當然給了我一個可接受的待遇,但是對我來說,有機會可以在過去熟悉的電腦及通訊領域,開始執行自己所做的決策,這是最讓我覺得振奮的地方。另外,還有王雪紅的個性跟我很像,大家都直來直往,不需要猜來猜去,這也是重要原因。
坦白說,我在英特爾很少看股價,我只管把營收衝高、利潤做出來,相信股價自然會上來;我4年前擔任英特爾台灣總經理時,英特爾也是最低潮的時侯,但是我們一步一步重新拿回市場,一直創下歷史新高,我想這也是英特爾可以一直維持價值的原因。

Q:你覺得自己可以帶給威盛什麼貢獻?
A:威盛有很明確的公司使命和核心價值,我才上班兩天就已感受到威盛也是一家很國際化的公司,全球的架構完整。我想我能協助公司執行績效考核及人才培養的制度,讓內部效率再積極提升,另外,當然是我所屬的事業群,希望未來可以成為威盛最主要的一塊。

Q:這是你這段時間的最高頭銜了?
A:沒錯。我們家長會這次為了感謝全校師長對小孩的照顧,特別精心設計在西華飯店舉辦的謝師宴上,全體家長會委員及志工團用表演來「娛樂」老師,男家長上台跳「肚皮舞」,用保利龍碗做道具,女家長則演出各國服裝秀,我們自掏腰包去漢中街借來各國服裝,並特別花了很多時間排演;另外還有卡拉OK歌王歌后的選拔及造型大賽,讓全校一百五十多名老師和校長渡過一個輕鬆的午後,我想我花了很多時間回到家庭生活,這段時間我常接小孩子上下學,他們都很高興。

Q:這3個月時間的心情如何?
A:坦白說,心情還是需要調適一下,畢竟工作了這麼久,辭職後的兩天,我心裡還在想我這樣的決定到底對不對,以及職場生涯的許多事情,真是「千金難買早知道」;而那時我在英特爾的老闆對我說,「Kelly,你問心無愧,只是一時疏忽,但妳過去種的善因,終會結成善果。」
我那時還沒能體會他那句話的涵意,接下來的2個月就開始全力適應新生活及規畫未來。當然,還是察覺到人情冷暖,我發現有許多人用冷眼旁觀你,這其實對獅子座的我來說,是很難接受的;但是經過了一陣子,很多過去的朋友都開始來關心我,也對我做心理建設,甚至有一位10年都沒聯絡的朋友,希望我可以幫他們公司做顧問,我也相當感動,或許這就是善果吧。

Q:妳辭職後,一開始選擇沉默,為什麼最後又決定公開所有細節?
A:一方面我準備要出來工作了,而另一方面,我發現自己選擇低調離開英特爾的結果,反而引起一些流言,尤其是對於我職業操守的妄加猜測,這是我最不能忍受的,所以我決定把自己在年度家屬申報單上的疏忽公開說清楚。自己的確有太過大意,填了十多年的表格就一路勾選「NO」,沒有把先生去年開始創業,並擔任神遠科技總經理的來龍去脈交待清楚。

Q:報紙上提到你先生最近因為你的事,體重輕了10公斤?
A:他的確因為我的事相當擔心,另一方面還有創業的壓力,不過他已決定要辭去神遠科技總經理一職,他已口頭向董事會請辭。

Q:你在英特爾16年,留給英特爾台灣分公司什麼?英特爾又給了你什麼?
A:英特爾給了我一個老公(大笑)。大家都知道我和先生是在英特爾認識的,但我想英特爾給我的,還是一個「機會」,讓我一路成長負責這麼重要的工作;至於我留給英特爾的,除了創紀錄的業績成長之外,我很重視「人才培養」。我的長官就曾經指出「放眼英特爾亞太區,台灣的人才最完整」,而我這次離開之後,接任的人選很快的從公司內部拔升,還有幾名過去的幹部都升到亞太區主管的位置,這是我最高興的事。

Q:你如何培養專業經理人?
A:最主要是兩點:「充分授權」和「賞罰分明」。我還記得去年慶祝達到創紀錄目標時,我們所有七、八十位同仁去玩「打漆彈」的活動,大家「打」成一片,共同分享成就的喜悅,但如果沒有放手讓他們去做,怎麼會有這種成就感呢?我想,我們都是「先當了父母,才學會如何做父母」的。

Q:你擔任總經理4年,也是英特爾穫利能力最強的階段,毛利率達55%以上,你覺得英特爾這段時間變強的關鍵為何?
A:我只是一個Country Manager,無法真正了解英特爾總部的運作,但是以我觀察的英特爾,是一家「決不會犯第二次錯」的公司,自省能力相當強。像總部要求我們要暢通無阻的傳遞市場資訊給總部做決策,並且要求經理人能分辨什麼是「Signal」(市場信號)?什麼是「Noise」(市場雜音)?英特爾不是不會犯錯,但是他們可以記取所有教訓,很會從錯誤中學習,我認為這是英特爾可以成功不墜的原因之一。

Q:威盛最近3年的確遇到瓶頸,這幾天業界都議論紛紛懷疑你救得了威盛嗎?你覺得威盛到底出了什麼問題?
A:威盛遇到的問題,其實和全球IT公司面臨的問題都一樣:既有的產業漸趨成熟,但新的產業需求不如預期,而景氣不佳時,公司最好的經營方式不是光衝業績,而是要調整體質,而目前我看見威盛的確已經這樣做了,我們正走在對的方向上。

Q:你認為你真的能夠適應威盛、又會花多久時間來適應這家公司?
A:我會盡全力去融入。我也知道這並不容易,但是別忘記,我當年也是從完全不懂電腦的統計系畢業生,一路開始賣晶片、並且負責台灣市場,同樣的,我現在也不會自我設限。

Q:但那時你比較年輕啊?
A:但現在動力更強、挑戰更大呀!我和先生約定,除了事業上的成就外,還要規畫出一個理想的家庭生活,我想下一個戰場才剛剛開始,我至少再奮鬥15年沒有問題。

吳惠瑜小檔案 1963年生,台北人
學歷:政大統計系畢業
經歷:昌寶科技生產採購
高林貿易企劃
英特爾業務部經理
英特爾台灣總經理

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