Google崛起、英特爾打敗勁敵都靠它!矽谷最夯目標管理法,OKR強在哪?

2019.04.29 by
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近20年前,一間新創公司在矽谷成立,以「整合全球資訊,使人人受惠」為企業使命。創辦人賴瑞.佩吉看見市場上搜尋引擎品質不佳,也對自身工程技術信心十足,竟喊出要讓公司年營收達到100億美元的願景。

近20年前,一間新創公司在矽谷成立,以「整合全球資訊,使人人受惠」為企業使命。創辦人賴瑞.佩吉(Larry Page)看見市場上搜尋引擎品質不佳,也對自身工程技術信心十足,竟喊出要讓公司年營收達到 100 億美元(約新台幣 3000 億元)的願景。

當年,佩吉只帶了17頁的PPT簡報去拜訪知名創投家約翰.杜爾(John Doerr),成功說服他投入1180萬美元(約新台幣 3 億 5400 萬元),取得公司 12% 的股權。如今,這間企業市值已超過 7200 億美元(約新台幣 21 兆 6000 億元),正是你我每天都會使用的 Google。

杜爾之所以拿錢投資,看中的是佩吉的熱情,但如果只憑一股衝勁,夢想並不會自動兌現。為了提升願景被實現的機會,他提出的投資條件是:Google 需引進一套 「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results,簡稱 OKR) 的管理法則,協助 Google 從執行長到基層員工,共同且確實執行每個大、小目標。

這套OKR有何過人之處?

更聚焦!管理大忌:上下各自努力,方向卻不一致

杜爾在《OKR 做最重要的事》指出,OKR 的起源,要回推到 1970 年代英特爾(Intel)的企業危機。當時,他們開發高性能的 16 位元微處理器 8086,但競爭對手摩托羅拉微處理器 68000 更快、更容易設計程式。因此,時任執行長的安迪.葛洛夫(Andy Grove)召開管理會議,直指「我們要輾壓摩托羅拉,讓他們無力再起。」

為求成功,葛洛夫還強調,要找出幾項衡量方式,評估自己是否達到目標,也就是當今版本的「關鍵結果」。這套管理方法的立意單純,它能確保所有人朝同一個方向前進,且因為企業聚焦在最重要的事,不同部門、階層的員工也能互相扶持,把團隊的產值最大化。

實際執行時,由管理階層(如執行長、副總經理)先訂定全公司的 OKR,各部門(如企畫、行銷、採購單位)擬定下一層的 OKR,最後是各個員工寫下自己的 OKR,並對應到部門、企業的大目標。

例如,英特爾的第一份OKR中,目標是「證明微處理器 8086 的性能優於摩托羅拉的68000」,關鍵結果則有「設計 5 個基準程式,提高產品性能」、「重新包裝 8086 系列產品」、「把 8MHz 元件投入生產」。接著,工程部門的目標就是開發新元件,關鍵結果就包含「完成晶片投影」、「進行料帶測試」、「抽樣檢查品質」等細節。

結果,英特爾的全力投入,讓8086奪回85%的微處理器16位元市場,之後更成為IBM第一台個人電腦的處理器。杜爾表示,如果沒有OKR,在領導者說「我將改變世界」「要大幅超越競爭對手」之後,常見的發展是成員各自努力、方向不一致,半年後什麼也沒發生。

強調整合!跨部門合作很重要,但資源競爭時怎麼辦?

雖然OKR法則簡單易懂,實施過程仍會遇到許多挑戰,如何「真正」使團隊契合、方向一致,就是最大難題。用戶超過 1 億 2000 萬人的健身 App「MyFitnessPal」創辦人邁克.李(Mike Lee)的體悟是,

執行OKR時,一定要注重團隊的契合程度。

他指出,通常每個人都願意努力達到最高層級的 OKR,但隨著目標分層、往下發展,部門間的協調就可能產生問題。舉例來說,有次產品經理甲正打造進階版的 App 版本,另位產品經理乙專注於應用程式介面(API)的改良,產品經理丙負責優化用戶的登入體驗。乍看之下,每個人都專注於各自的 OKR,但與這些產品經理合作的工程部就會「卡在中間」。

李表示,工程師有自己的基本 OKR,但由於要協助不同單位,可能過一周就得投入不同專案,效率反而下降,「有時候,他們的工作取決於哪位產品經理喊得比較大聲。」

於是,MyFitnessPal 每一季多召開一次部門整合會議,主管要報告彼此的依賴關係,並特別討論 OKR 之間的合作關係 ,例如「各部門是否都已得到足夠支援」、「是否有團隊缺乏資源,要如何改善?」確保兩個、數個團隊即使致力不同的小目標,也能相互合作,朝著企業最大的 OKR 前進。

2015 年,MyFitnessPal 被安德瑪(Under Armour)以 4 億 7500 萬美元(約新台幣 142 億元)收購,彰顯品牌價值,但李說,他們的 OKR「當顧客達成健康與運動的目標,我們這家公司才算成功」不會改變,也會是他們繼續成長的動力。

本文授權轉載自:經理人,作者:盧廷羲,取材自《OKR 做最重要的事》,天下文化出版。

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