瑞幸咖啡就像「病毒」，不知道打哪來，卻遍地開花|數位時代 BusinessNext

瑞幸咖啡就像「病毒」，不知道打哪來，卻遍地開花

不久前才把咖啡機拿去抵押變現的瑞幸咖啡，卻在近日於美國上市，這家號稱要打敗星巴克，成為中國第一連鎖咖啡的獨角獸，到底在打什麼主意？

平均5.5小時展一家新店，瑞幸咖啡燒錢打「補貼戰」

2019年4月初，瑞幸咖啡以咖啡機以及奶箱等上百筆「生財工具」為抵押物取得4,500萬人民幣現金突然被大肆報導，引發市場上一陣譁然，紛紛懷疑這家號稱以「技術驅動新零售模式」營運的獨角獸咖啡店是不是走到了盡頭？正當支持論者與懷疑論者兩方僵持不下時，來自路透社的報導證實，瑞幸咖啡於美國時間2019年4月22日向SEC遞交IPO申請，預計在2019年5月在美國上市，並由瑞士信貸以及摩根史坦利為承銷商，目標是達到30億美元估值。不禁讓廣大民眾腦袋浮現一堆問號，這到底在演哪齣？（註：瑞幸咖啡已於2019年5月17日於美國上市，第一天收盤價為20.38美元，上漲近20%）

不管瑞幸咖啡是不是真如同星巴克執行長Kevin Johnson所描述一般專注於「炒短線」，或是如同劉國華在礪石商業評論所描述「瑞幸咖啡僅僅是一個把咖啡連鎖作為道具的金融項目」，從上面的時間軸都可以看出，瑞幸咖啡真的很厲害。

註冊於2017年6月的瑞幸咖啡在2017年10月才設立第一家門店並於2018年1月開始試營運；短短一年時間開了超過兩千家門店，截至2019年3月底瑞幸咖啡共設立了2,370家門店（相當於每5.5個小時開一家店），2019年底更預計要開出4,500家門店。相較之下，已進入中國市場二十年的星巴克，目前在中國超過150個城市則開設約3,700家門市，來自英國的Costa則僅有不到500家門市。

不過，從財務數字來看瑞幸咖啡就沒這麼厲害了。為求在產品、價格與 便利性 三者間取得完美平衡，瑞幸咖啡利用「無限場景」的核心思想，利用大兩補貼與App訂購外送的方式，兩千多家門市在短時間內便服務了一千多萬名消費者，共計賣出八千多萬杯咖啡；只是那些因為補貼而以相當低廉金額喝到第一杯瑞幸咖啡的消費者究竟會不會「回購」，目前無法確切得知。

可以知道的，是在申請美國IPO資料上所展示出來的驚人數字：瑞幸咖啡2018年淨收入8.4億人民幣，而淨虧損為16.2億人民幣；2019年截至3月31日的淨收入為4.8億人民幣，淨虧損則為5.5億人民幣。換句話說，從2018年1月到現在，瑞幸咖啡已經「燒掉」了超過22億人民幣；儘管在貝萊德（BlackRock）投注1.25億美金注資過後，瑞幸咖啡的估值已達29億美金，面對極大資金壓力下透過公開市場發行取得更多「子彈」，是一條不得不走的路。

中國咖啡市場潛力無窮

看到這麼可怕的數字，我們該不該擔心燒了很多錢的瑞幸咖啡最終是不是會跟過去紅極一時的「共享單車」一般，在不久後就成為過往雲煙？在這方面筆者倒是挺樂觀的，以下提供幾點供參酌：

瑞幸咖啡的創辦人與CEO錢治亞過去是「神州優車」的營運長，聯合創辦人兼CMO楊飛是流量池理論的推動者；瑞幸咖啡最早的天使投資人陸正耀不僅是瑞幸咖啡最大的個人股東，過去還是錢治亞在神州優車時的頂頭上司兼師傅；參與A輪融資的大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司以及君聨資本與陸正耀在神州車時期就有合作關係；參與B輪的中金資本總裁丁瑋本身還是神州租車的獨立董事。換句話說，瑞幸咖啡正是「典型的中國式資本支持型公司」，有了上面提到的這些「局內人」，再加上過去便曾透過大幅度補貼手法搶佔市場的「神州經驗」，瑞幸咖啡的營運團隊實際上， 並非對本身所採用高額補貼手法所可能帶來的風險一無所悉 。

也有些人看到握有星巴克8,080萬股的貝萊德（BlackRock）加入瑞幸咖啡的B+輪融資，便開始擔心過去全力支持星巴克貝萊德是不是要變心了？別擔心！貝萊德的加入有兩重意義：其一，根據Frost & Sullivan的報告， 2018年中國人每年平均消費的咖啡杯數是6.2杯，預計到2023年會成長到10.8杯，而這個數字在德國是867.4、美國是383.3，在香港則是249.5 ；換句話說，中國未來只會有更多人喝咖啡，只要貝萊德持續握有星巴克以及瑞幸咖啡的股權，不管中國的消費者到哪邊去消費，他都有賺頭（貝萊德投資的是「賽道」而不是「賽車手」）！只是，在市場規模成長數倍的狀況下，究竟最終受益者與贏家會是瑞幸咖啡還是星巴克，目前還不得而知。其二，因應瑞幸咖啡即將前往美國IPO，貝萊德的加入，最大的作用是幫助瑞幸咖啡獲得美國主流投資者的背書，對後續的IPO將會有很大的幫助；只是，中美新一輪貿易戰開打，究竟瑞幸咖啡打的算盤有沒有辦法成真，仍待後續考驗。

奠基於神州優車利用「裂變拉新」與「高額補貼」所獲得的成功，「瑞幸咖啡」最初也是用這樣的方式吸引市場上「可能還沒有養成喝咖啡習慣」的消費者。不過，正如同關係行銷裡面的「破水桶理論（Leaky Bucket Theory）」所描述的一般，「裂變拉新」與「高額補貼」只能讓上方注水的水龍頭（也就是新顧客）灌注更多的水到水桶裡， 如果瑞幸咖啡沒有辦法讓水桶下方的破洞變小（也就是利用超低金額喝過瑞幸咖啡卻沒有持續購買的顧客），那水桶的水位依舊不可能會上升 。目前瑞幸咖啡可以算是成功地把水龍頭扭開了，至於後續要怎麼「補破洞」就得靠經營團隊的智慧。

像「瑞幸咖啡」這樣的「餐飲業」究竟有沒有辦法透過高額補貼來「壟斷市場」？會不會哪一天，一家補貼力道更猛的「小確幸咖啡」橫空出世，瑞幸咖啡好不容易打下的市場，就此拱手？筆者認為，在某個程度上瑞幸咖啡現在用以「裂變拉新」的所有手段，其中有一個目的在於「 打造市場很擁擠的假象 」，透過這樣樣的假像，那些想要進入市場分一杯羹的競爭者，便可能會因為所需要承擔的「成本」與「風險」都太高而作罷；當然，這樣的狀況要在瑞幸咖啡「口袋很深」的狀況下才有機會成真。

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在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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