瑞幸咖啡就像「病毒」，不知道打哪來，卻遍地開花|數位時代 BusinessNext

瑞幸咖啡就像「病毒」，不知道打哪來，卻遍地開花

不久前才把咖啡機拿去抵押變現的瑞幸咖啡，卻在近日於美國上市，這家號稱要打敗星巴克，成為中國第一連鎖咖啡的獨角獸，到底在打什麼主意？

平均5.5小時展一家新店，瑞幸咖啡燒錢打「補貼戰」

2019年4月初，瑞幸咖啡以咖啡機以及奶箱等上百筆「生財工具」為抵押物取得4,500萬人民幣現金突然被大肆報導，引發市場上一陣譁然，紛紛懷疑這家號稱以「技術驅動新零售模式」營運的獨角獸咖啡店是不是走到了盡頭？正當支持論者與懷疑論者兩方僵持不下時，來自路透社的報導證實，瑞幸咖啡於美國時間2019年4月22日向SEC遞交IPO申請，預計在2019年5月在美國上市，並由瑞士信貸以及摩根史坦利為承銷商，目標是達到30億美元估值。不禁讓廣大民眾腦袋浮現一堆問號，這到底在演哪齣？（註：瑞幸咖啡已於2019年5月17日於美國上市，第一天收盤價為20.38美元，上漲近20%）

不管瑞幸咖啡是不是真如同星巴克執行長Kevin Johnson所描述一般專注於「炒短線」，或是如同劉國華在礪石商業評論所描述「瑞幸咖啡僅僅是一個把咖啡連鎖作為道具的金融項目」，從上面的時間軸都可以看出，瑞幸咖啡真的很厲害。

註冊於2017年6月的瑞幸咖啡在2017年10月才設立第一家門店並於2018年1月開始試營運；短短一年時間開了超過兩千家門店，截至2019年3月底瑞幸咖啡共設立了2,370家門店（相當於每5.5個小時開一家店），2019年底更預計要開出4,500家門店。相較之下，已進入中國市場二十年的星巴克，目前在中國超過150個城市則開設約3,700家門市，來自英國的Costa則僅有不到500家門市。

不過，從財務數字來看瑞幸咖啡就沒這麼厲害了。為求在產品、價格與 便利性 三者間取得完美平衡，瑞幸咖啡利用「無限場景」的核心思想，利用大兩補貼與App訂購外送的方式，兩千多家門市在短時間內便服務了一千多萬名消費者，共計賣出八千多萬杯咖啡；只是那些因為補貼而以相當低廉金額喝到第一杯瑞幸咖啡的消費者究竟會不會「回購」，目前無法確切得知。

可以知道的，是在申請美國IPO資料上所展示出來的驚人數字：瑞幸咖啡2018年淨收入8.4億人民幣，而淨虧損為16.2億人民幣；2019年截至3月31日的淨收入為4.8億人民幣，淨虧損則為5.5億人民幣。換句話說，從2018年1月到現在，瑞幸咖啡已經「燒掉」了超過22億人民幣；儘管在貝萊德（BlackRock）投注1.25億美金注資過後，瑞幸咖啡的估值已達29億美金，面對極大資金壓力下透過公開市場發行取得更多「子彈」，是一條不得不走的路。

中國咖啡市場潛力無窮

看到這麼可怕的數字，我們該不該擔心燒了很多錢的瑞幸咖啡最終是不是會跟過去紅極一時的「共享單車」一般，在不久後就成為過往雲煙？在這方面筆者倒是挺樂觀的，以下提供幾點供參酌：

瑞幸咖啡的創辦人與CEO錢治亞過去是「神州優車」的營運長，聯合創辦人兼CMO楊飛是流量池理論的推動者；瑞幸咖啡最早的天使投資人陸正耀不僅是瑞幸咖啡最大的個人股東，過去還是錢治亞在神州優車時的頂頭上司兼師傅；參與A輪融資的大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司以及君聨資本與陸正耀在神州車時期就有合作關係；參與B輪的中金資本總裁丁瑋本身還是神州租車的獨立董事。換句話說，瑞幸咖啡正是「典型的中國式資本支持型公司」，有了上面提到的這些「局內人」，再加上過去便曾透過大幅度補貼手法搶佔市場的「神州經驗」，瑞幸咖啡的營運團隊實際上， 並非對本身所採用高額補貼手法所可能帶來的風險一無所悉 。

也有些人看到握有星巴克8,080萬股的貝萊德（BlackRock）加入瑞幸咖啡的B+輪融資，便開始擔心過去全力支持星巴克貝萊德是不是要變心了？別擔心！貝萊德的加入有兩重意義：其一，根據Frost & Sullivan的報告， 2018年中國人每年平均消費的咖啡杯數是6.2杯，預計到2023年會成長到10.8杯，而這個數字在德國是867.4、美國是383.3，在香港則是249.5 ；換句話說，中國未來只會有更多人喝咖啡，只要貝萊德持續握有星巴克以及瑞幸咖啡的股權，不管中國的消費者到哪邊去消費，他都有賺頭（貝萊德投資的是「賽道」而不是「賽車手」）！只是，在市場規模成長數倍的狀況下，究竟最終受益者與贏家會是瑞幸咖啡還是星巴克，目前還不得而知。其二，因應瑞幸咖啡即將前往美國IPO，貝萊德的加入，最大的作用是幫助瑞幸咖啡獲得美國主流投資者的背書，對後續的IPO將會有很大的幫助；只是，中美新一輪貿易戰開打，究竟瑞幸咖啡打的算盤有沒有辦法成真，仍待後續考驗。

奠基於神州優車利用「裂變拉新」與「高額補貼」所獲得的成功，「瑞幸咖啡」最初也是用這樣的方式吸引市場上「可能還沒有養成喝咖啡習慣」的消費者。不過，正如同關係行銷裡面的「破水桶理論（Leaky Bucket Theory）」所描述的一般，「裂變拉新」與「高額補貼」只能讓上方注水的水龍頭（也就是新顧客）灌注更多的水到水桶裡， 如果瑞幸咖啡沒有辦法讓水桶下方的破洞變小（也就是利用超低金額喝過瑞幸咖啡卻沒有持續購買的顧客），那水桶的水位依舊不可能會上升 。目前瑞幸咖啡可以算是成功地把水龍頭扭開了，至於後續要怎麼「補破洞」就得靠經營團隊的智慧。

像「瑞幸咖啡」這樣的「餐飲業」究竟有沒有辦法透過高額補貼來「壟斷市場」？會不會哪一天，一家補貼力道更猛的「小確幸咖啡」橫空出世，瑞幸咖啡好不容易打下的市場，就此拱手？筆者認為，在某個程度上瑞幸咖啡現在用以「裂變拉新」的所有手段，其中有一個目的在於「 打造市場很擁擠的假象 」，透過這樣樣的假像，那些想要進入市場分一杯羹的競爭者，便可能會因為所需要承擔的「成本」與「風險」都太高而作罷；當然，這樣的狀況要在瑞幸咖啡「口袋很深」的狀況下才有機會成真。

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

這是一場以成長為名的轉型故事，主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。

走過近半個世紀的製鎖歲月，金泰深知，在數位浪潮席捲下，守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起，讓鎖具不再只是單純的硬體，而是結合系統與服務的智慧管理平台，金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑，進而在原有 B2B 製造基礎上，創立全新品牌「安捷鎖（ A Good Lock ）」，進軍 B2C 智慧門鎖市場，為公司開拓第二成長曲線。

為了支撐這條品牌升級之路，金泰經營管理層在智炬科技的輔導下，從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點，並導入叡揚資訊的雲端服務方案，逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入，更是一場由內部管理能力出發，支撐外部品牌成長的組織升級工程。

早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品，透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起，開始跨足電子鎖領域，在產品中導入指紋辨識，感應刷卡，密碼與手機連動等電子模組，成功敲開智慧生活的大門。

金泰副總經理曾慧芳表示，金泰在切入消費市場的過程中觀察到，目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類：一類是價格較高的歐美進口品牌；另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類，主要都以新建大樓為應用場景，較難滿足既有住宅的實際需求。

「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置，門型與結構條件較為多元，市面上主流智慧鎖未必能直接適用；另一方面，更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件，金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗，結合外部夥伴的電子模組與應用技術，投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場，而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下，以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。

在通路策略上，金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式，金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為，社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點，且具備專業知識，不僅能販售產品，更能提供安裝與售後維修服務，成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。

築起品牌夢，金泰以內部升級鋪路，迎戰全新商業模式

因應智慧鎖帶來的全新商業模式，金泰意識到，未來面對的已經不只是企業客戶，也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制，才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。

金泰早在 2022 年前後，便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接，例如中企署 N 世代課程，產發署精實蹲點計畫，系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局，並以內部產出的數轉藍圖，於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。

金泰製造經理黃智政說明，過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業，但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求，卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中，不僅增加重複抄寫與管理負擔，也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。

以客戶經營為例，客戶與公司的往來紀錄，多半保存在業務個人的電腦或筆記本中，難以被整合，也不容易在團隊之間透明共享。因此，若遇到業務同仁外務或請假時，客戶只能被動等待，而當公司要推新產品、找新市場，或需要其他同仁協助一起服務客戶時，也很難快速掌握客戶全貌。

面對這樣的挑戰，金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪，建立對數位轉型的共識，再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動，梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程，找出卡點，隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案，重新設計更符合實際習慣的運作方式。

建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ，用數據揪出商機

協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出，當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產，更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢，才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此，規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具，運用成熟穩定的雲端服務架構，快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制，而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。

金泰業務部經理楊順婷也認同表示， Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中，轉變為團隊共享的資產，更協助公司建立完善的代理人機制，確保客戶服務不中斷。更重要的是，隨著數據持續累積，管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。

「 Insight 的可視化圖表，讓管理決策效率提升約 30% ，」黃智政說，過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化，往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料，不僅耗時，也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時，進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤，串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程，讓市場資訊不再停留於業務個人經驗，而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後，管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標，包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求，並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來，會議討論不再只是「等待資料整理」，而是能根據數據判斷下一步，提前協調備料、生產排程與交付節奏，讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。

此外， Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片，多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷，如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求，擴大再行銷的範圍與市場。同時，金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單，便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ，更藉助統計功能即時分析市場回饋。

跨入 B2C ：整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ，優化服務流程

在 B2B 基礎上，金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景，並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台，打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。

以鎖匠通路為例，考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ，金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單，並整合 LINE 官方帳號，讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ，減少人工重複登打，也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。

在消費者端，金泰同樣透過 LINE 建立服務入口，提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中，保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計，消費者線上填寫完成後， C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ，更會同步標註負責服務的鎖匠資訊，未來若產品需維護或有操作疑問，就能立即追溯最初負責的鎖匠，快速進入服務流程。

透過這樣的數位串接，所有互動資料皆回流至 Vital CRM ，形成完整的客戶輪廓，包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程，不僅降低了客服負擔，更幫助鎖匠持續經營回頭客，讓客人獲得更完善的服務，創造三贏局面。

展望未來，金泰也計畫在既有數位基礎上，持續深化資料治理與知識管理能力，例如導入叡揚知識管理系統，將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言，數位轉型的目的不只是提升內部效率，更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來，隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場，金泰也將從傳統製鎖廠，逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。

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