重整流程 因應危機

2004.06.15 by
數位時代
重整流程  因應危機
就過去IC設計發展的經驗,選對一個有潛力的產品市場,就可以替公司帶來相當大成長動能,聯發科的崛起就是一個很好的例子。但是從最近科技業的一些變...

就過去IC設計發展的經驗,選對一個有潛力的產品市場,就可以替公司帶來相當大成長動能,聯發科的崛起就是一個很好的例子。但是從最近科技業的一些變化,可以發現有些規則正在改變,比如說大家都看好數位家庭所帶動的市場,每家企業也都有自己的solution及產品,而且看起來也還不錯,可是我們卻還沒有看到市場的明顯成長,這中間一個很大的問題是,消費者需要的價值還沒有被創造出來。

**創造價值不能只考量產品效能

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要創造價值,就不是單純去考慮產品本身的效能,而是各種資源條件的整合與再定義。比如說,大家一直在談數位家庭的願景,從科技的角度,以前我們做的事,因為有一套標準,所以相對簡單,但現在碰到的卻是一個沒有課本的局面,自然也就沒有好的評估架構,所以就只有不斷的去創新嘗試;此外,科技背後牽涉到的道德、倫理、隱私的問題,也不是一家公司可以解決,必須透過多方的協調討論才可以完成。所以我們雖然不一定能掌握到規格標準的主導權,但一定要參與其中,才有可能找出比較對的發展方向。
回到企業經營本身,數位家庭所創造出的連網環境,也促使我們的產品必須多元化,2年前威盛提出的「迦南計劃」,就是不得不做的事。
我也必須承認,迦南計劃目前還沒有看到明顯的成功;過去一段時間,甚至也遭逢不少的挑戰,包括營收上的問題,或者是官司的紛擾,但幸好近期看到有進入正面循環的跡象。

**企業不可能永遠站在順風位置

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檢討這段時間的發展,迦南計劃的多元化概念沒有錯,因為從近期的趨勢來看,只提供晶片的公司價值的確越來越低,所以不管願不願意,都只能往前走。威盛面臨到的問題是,內部管理的流程及能力還不夠成熟,所以會造成執行上的問題,特別是跟友訊的官司事件,不論是人力資源的管理,或是內部溝通的加強,都是我們正在努力改善的地方。
例如,以前我們多是根據產品功能不同,來區分不同的事業單位,如晶片組事業單位、平台事業單位等,但現在可能要有不一樣的思考,像我們最近跟資生堂合作開發了一台皮膚檢驗的機器,到底是要歸哪個部門管?客戶導向的模式也許是一種可行的方法,不過怎麼樣才是最符合的模式,我現在也還沒有答案,但這絕對是企業管理者接下來一定會碰到的問題。
這段期間不少人質疑威盛的前景,但我還是相當樂觀,因為經營一個企業本來就不可能一直處在順風的位置,危機的出現,只是時間點的問題而已。威盛雖然有一定規模,但比起英特爾、德州儀器,我們還是小的多,改變的空間自然就比較大,目前雖然有些辛苦,但至少還沒碰到缺錢的問題;對我來說,目標是清楚的,重點在於如何透過更合理的流程制度,建立起共同的信心,一旦市場成熟,自然就可以有好的收穫。

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