就過去IC設計發展的經驗，選對一個有潛力的產品市場，就可以替公司帶來相當大成長動能，聯發科的崛起就是一個很好的例子。但是從最近科技業的一些變化，可以發現有些規則正在改變，比如說大家都看好數位家庭所帶動的市場，每家企業也都有自己的solution及產品，而且看起來也還不錯，可是我們卻還沒有看到市場的明顯成長，這中間一個很大的問題是，消費者需要的價值還沒有被創造出來。
**創造價值不能只考量產品效能
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要創造價值，就不是單純去考慮產品本身的效能，而是各種資源條件的整合與再定義。比如說，大家一直在談數位家庭的願景，從科技的角度，以前我們做的事，因為有一套標準，所以相對簡單，但現在碰到的卻是一個沒有課本的局面，自然也就沒有好的評估架構，所以就只有不斷的去創新嘗試；此外，科技背後牽涉到的道德、倫理、隱私的問題，也不是一家公司可以解決，必須透過多方的協調討論才可以完成。所以我們雖然不一定能掌握到規格標準的主導權，但一定要參與其中，才有可能找出比較對的發展方向。
回到企業經營本身，數位家庭所創造出的連網環境，也促使我們的產品必須多元化，2年前威盛提出的「迦南計劃」，就是不得不做的事。
我也必須承認，迦南計劃目前還沒有看到明顯的成功；過去一段時間，甚至也遭逢不少的挑戰，包括營收上的問題，或者是官司的紛擾，但幸好近期看到有進入正面循環的跡象。
**企業不可能永遠站在順風位置
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檢討這段時間的發展，迦南計劃的多元化概念沒有錯，因為從近期的趨勢來看，只提供晶片的公司價值的確越來越低，所以不管願不願意，都只能往前走。威盛面臨到的問題是，內部管理的流程及能力還不夠成熟，所以會造成執行上的問題，特別是跟友訊的官司事件，不論是人力資源的管理，或是內部溝通的加強，都是我們正在努力改善的地方。
例如，以前我們多是根據產品功能不同，來區分不同的事業單位，如晶片組事業單位、平台事業單位等，但現在可能要有不一樣的思考，像我們最近跟資生堂合作開發了一台皮膚檢驗的機器，到底是要歸哪個部門管？客戶導向的模式也許是一種可行的方法，不過怎麼樣才是最符合的模式，我現在也還沒有答案，但這絕對是企業管理者接下來一定會碰到的問題。
這段期間不少人質疑威盛的前景，但我還是相當樂觀，因為經營一個企業本來就不可能一直處在順風的位置，危機的出現，只是時間點的問題而已。威盛雖然有一定規模，但比起英特爾、德州儀器，我們還是小的多，改變的空間自然就比較大，目前雖然有些辛苦，但至少還沒碰到缺錢的問題；對我來說，目標是清楚的，重點在於如何透過更合理的流程制度，建立起共同的信心，一旦市場成熟，自然就可以有好的收穫。
