錯誤的管理釀50人死亡車禍!解密Google愛用的「OKR」,哪2大優點讓科技巨頭都買單?

2019.09.09 by
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訂定目標對於每家企業來說除了是理念及信仰更攸關未來的發展存亡,但是為何有些人失敗了?有些則是成功擴大事業版圖?至關重點就是OKR理論。

在1970年代,福特(Ford)希望研發一款重量低於2,000磅(約907公斤)、售價低於2,000美元(約新台幣6萬元)的汽車。後來他們做到了,卻因為忽視安全檢查測試,導致這款車的油箱設計不良,釀起數十起事故、共53人死亡。

這個故事收錄在哈佛大學商學院教授馬克斯.巴澤曼(Max Bazerman)的論文〈失控的目標〉(Goals Gone Wild)中,他認為企業一味追逐目標,容易忘記基本卻重要的工作,也可能因短視近利,不顧長期利益,違背起初的理想

同樣是1970年代,英特爾(Intel)也寫下了一組目標,「打倒摩托羅拉(Motorola),微處理器性能要優於對方。」結果不到一年,他們拿下2,000個設計案(把微處理器應用在電子產品中),奪下85%的市占率。

都是設立目標,為什麼福特失敗、英特爾成功?關鍵在於,後者稍微「改良」寫目標的方式,並提出一套有系統的流程,稱為「目標與關鍵結果」(OKR,Objectives and Key Results),確保每個人都朝同樣的方向前進,並且會檢視過程,確認執行計畫和目標相符

改良執行目標流程,聚焦在最重要的事

OKR的概念很簡單,組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標(Objectives),並搭配3~5個關鍵結果(Key Results),讓組織知道你會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說,關鍵結果要依附在目標底下,必須對目標有直接而具體的貢獻

《執行OKR,帶出強團隊》以英特爾想打倒摩托羅拉為例,當時他們設定的關鍵結果,包含了「研發部門發表5組程式,證明自家微處理器的傑出性能」、「行銷部門重新包裝系列產品」。它的好處在於,只要確實做好關鍵結果,團隊目標就有希望達成

英特爾能想出這套管理法,是因為時任執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)看見了執行目標的「痛點」。他打過一個比方,當你叫一群人去歐洲中部,有人會前往法國、有人跑到義大利,但其實你希望他們到瑞士。葛洛夫的意思是,即便有了目標,員工很可能想法不一、各做各的事,OKR正是要解決這個問題

看得到彼此的目標,你會更有動力完成

許多跨國企業也在使用OKR。像是20年前,知名創投家約翰.杜爾(John Doerr)投資剛起步的Google時,就順勢引進這套理論。

他在《OKR:做最重要的事》分析,Google當今市值能超過7,200億美元(約新台幣21兆6000億元),是因為強大的執行力,且聚焦在核心任務上(例如一開始專做搜尋引擎,不隨意更動計畫),產品或服務每一季有顯著進步,這是使用OKR的第一個好處。

其次,OKR能讓組織更契合、造就團隊合作。不論你是董事長、部門主管,還是基層員工,它要求所有人都能看見彼此的OKR,每個人都能知道其他人在做什麼。美國市調機構Wakefield Research在2016年訪問1,000名勞工,高達92%的人認為,如果同事看得到自己的目標,會更有動力完成

近幾年來,愈來愈多企業都已導入這套管理系統,不論你想要有更好的目標管理工具,或讓企業更穩定成長,都可以開始接觸、學習OKR。

Google、微軟、推特,盤點使用OKR的企業

近幾年目標與關鍵結果(OKR)的管理方法非常盛行,究竟有哪些知名企業使用它,又分別帶來什麼好處?

經理人月刊 第 178 期

本文授權轉載自:經理人;作者:盧廷羲(出自《經理人月刊》2019年9月號,封面故事:實戰OKR

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