震撼彈！TaxiGo改名LINE Taxi，執行長：營運服務不變|數位時代 BusinessNext

23日更新：LINE否認入股TaxiGo

改名加上官網更新，整個配色又是「LINE綠」，《數位時代》22日直接致電TaxiGo執行長陳泰成詢問與LINE更細部的合作細節。

陳泰成表示，現有股東為TMS全鋒事業，關於 股權變動 的細節將由LINE在明天會統一公布，吊足外人胃口。但是他強調，未來仍會是公司的執行長。

更新：在今（23）LINE年會上，原市場預期的LINE入股行動，卻上演了大逆轉劇情，台灣董事總經理陳立人表示，與TaxiGo 僅是業務合作，完全沒有入股 。

對於TaxiGo的消費者來說，整個服務營運不會改變，只有名稱改變。對於創業團隊是否因此震驚？陳泰成說，其實內部員工很早就知道（LINE入股消息），因為，要提前著手網頁改版工作，他透露至少1-2個月前員工就已經知情，但對外消息保密到家。

談到未來合作方向，陳泰成表示，現在還剛開始，所以與LINE的合作還是會先聚焦在叫車服務。

主打「Chatbot叫車」，用LINE、Messenger都可叫

TaxiGo主打「Chatbot（聊天機器人）叫車」，不需要安裝任何App、打任何電話，透過LINE、Facebook Messenger就可以呼叫計程車，設定完成後，熟客甚至只需三個按鈕就能完成叫車。

用戶上下車地點的判定，與司機溝通、支付車資、行程後給予評價等等都能直接在Chatbot上完成。

創立於2017年，不到一年的時間，TaxiGo就獲得TMS全鋒事業與雪豹科技千萬等級的投資。不過，在今年4月，前雪豹科技董事長吳德威已不在TaxiGo所登記的觔斗雲聯網科技股份有限公司的董監事名單中，也許解除了曾糾纏上TaxiGo的中資疑慮。

成立自有車隊，避開類似Uber的法律問題

TaxiGo另外一個重要資產就是「車隊」。據統計，台灣有8萬輛以上的計程車，每年可以完成4億趟載客行程，是規模超過500億的市場。

且TaxiGo在一開始就循合法管道成立車隊，與高一、敦南等車隊結盟，目前在台北擁有上千輛計程車，並沒有遇上跟Uber一樣的法規衝擊。

TaxiGo採用共享經濟中常見的「互評機制」，提供乘客與司機互相評分，分數過低的司機，TaxiGo會暫停他的服務，直到確認改善後才能再次上路，當司機在意評分，乘客體驗自然就提升。

除了互評機制之外，透過TaxiGo叫車的所有行程都有GPS紀錄，為的就是提升司機載客率，並保障乘客安全。

2019年5月，TaxiGo更跨海和日本最大叫車平台#JapanTaxi合作，可讓用戶使用日本7萬輛計程車進行洽公或旅行，正式跨海延伸服務，而此次又新增LINE這位資源雄厚的股東，未來發展性也備受關注。

責任編輯：陳映璇

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。