面對企業成長困境,擁抱數位化轉型是主動攻擊還是被動防禦?

2019.11.26 by
鄭興
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現任勤業眾信管理顧問服務營運長。具備超過20年的管理顧問經驗,專精於企業績效管理、成本與獲利管理、企業轉型、營運流程改善等顧問諮詢。服務的客戶涵蓋各產業的領導企業,包括高科技及製造業、金融服務業、消費產業等,提供客戶全面且具附加價值的服務以提升企業績效與永續經營的能力。

Olivier Le Moal via shutterstock
對企業來說數位轉型幾乎沒有壞處,重要的是找到方向、採取行動、並且不斷的測試和學習;因為猶豫不決而停在原地的無作為,才是最糟糕的狀況。

每年的第四季,許多企業都開始檢視過去一年的營運表現,同時草擬未來公司的策略及編列預算;廣義而言,企業擬訂策略的方向可分成三種:

  1. 不改變過去制定的策略方向(business as usual strategy)
  2. 低成本的策略(low price strategy)
  3. 差異化策略(differentiation strategy)

在不同種策略方向之下,透過數位化的科技工具與創新手法,協助企業達成事先所擬定的使命與目標,我們稱之為數位化轉型。

數位轉型的思考框架

想像一下未來3至5年後的情境,第五世代通訊技術(5G)以及物聯網(IoT)裝置讓我們快速便捷地互相連結,人工智慧機器學習(AI)與擴增實境(AR)將應用在零售與消費、生產與物流、政府與教育的各種場景,加上雲端大數據分析的結果,協助我們更精準的分析與判斷。企業為實現其所制定的策略方向,要如何有效運用這些新型態的數位科技,並從何著手呢?

更進一步的思考觀點在於:

運用數位科技是為迎合更多外部新形態的消費可能性?或是為了提升企業內部數位化營運的能力?企業管理者應由內而外,或由外而內的視角進行決定?

圖一提供數位轉型的思考框架:

圖一:數位轉型的思考框架
勤業眾信聯合會計師事務所/鄭興、劉禮賢

決定戰場

企業面對數位化轉型所遭遇的最大挑戰在於:在競爭激烈的市場上,必須建構不同面向的價值,滿足多種產品線以及客層的需求。 單一種的數位科技無法滿足整體價值鏈之所需;在數位生態體系下,過多的選項讓企業容易陷入無止盡的「試行與驗證」(Proof of Concept, PoC)迴路中,甚至面臨原地停留的窘境。

那麼,經營管理者該如何決定由何處著手?我們建議,應結合「由內而外」及「由外而內」的視角以進行決定。

採取「由外而內」的視角時

經營管理者必須從企業價值定位的角度,審慎思考公司所提供的產品與服務,在其客層與消費者的定位,以及與其互動的商業生態圈會如何進化,擬定未來的價值地圖。

採取「由內而外」的視角時

經營管理者必須釐清公司所提供的產品與服務在市場中的能力,根據策略方向擬定短、中、長期的戰略計畫。

將兩個視角疊合,雖然都是從未來公司所提供的產品與服務進行聚焦,但仍會發現策略方向與價值鏈的交集,從而為公司形成一個具備競爭能力的領域。 當機會最大的領域似乎與公司擅長的領域不重疊時該怎麼辦?

雖然這可能表示期望和現實有落差,但若正確找出未來的數位化行動方向,透過顧問輔導的方式,使經營管理者能夠找到正確的平衡,以思考其目前的擅長領域及如何運用數位科技,作為通向未來企業持續成長的墊腳石。關鍵在於確定現有策略方向與所需配合的價值機會間的連結關係。 圖二提供此方法的概念標示形式:

圖二:數位轉型的行動定位
Deloitte analysis

一旦企業定義數位化的機會點,數位化科技對企業而言,是「防禦的手段」或是「攻城掠地的利器」就不再是艱難的抉擇,而是時候該採取行動了。最後一步通常是最重要的,它代表對客戶、員工和供應商的承諾,但這也是經營團隊常常猶豫不決的地方,反覆陷入分析與討論的迴圈中。然而,在猶豫不決的時期,被忽視的是無作為的代價。 旅行團始祖英國Thomas Cook集團破產,就是近期大家最常討論的案例,在數位浪潮改變商業模式的環境中,現在開始幾乎沒有壞處。最重要的是,採取行動、測試和學習;最糟糕的則是等待。

責任編輯:陳建鈞

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