晶圓代工  真的不行了嗎?
晶圓代工 真的不行了嗎?
2004.05.01 |

有關是否開放晶圓廠赴大陸投資一事,從政府到民間到業者,從2002年3月爭執到現在,剛好過了兩年,才有具體結論。4月22日,經濟部邀集專家學者討論,就台積電到大陸設8吋廠的第二階段,也就是在完成廠房建設後,進行機台設備採購並裝機上線一事,同意准予放行。

**政府有權干涉台積電登陸投資?

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就我所知,這大概是全世界最嚴格最冗長的審核過程。台積電先得在台灣投資興建12吋廠,而且12吋廠要連續量產6個月以上、並達到獲利之後,才能獲得到對岸投資8吋廠的機會。
這是符合行政院先前訂下的「總量管制、相對投資」規定。
無論如何,台積電終於打通經濟部的十八銅人陣,也是台灣官方放行的第一家業者。至於第二家業者?看來遙遙無期。建晶圓廠的投資非常龐大,1座8吋新廠造價10億美元,12吋廠更高達30億美元。扣除投入資本與歷年累計虧損之後,台灣的晶圓廠業者真正賺到錢的,只有台積電和聯電。
以台積電去年15億美元獲利的優異表現來看,要通過政府審核都如此不易,更遑論其他業者,這使得台積電以外的業者只有3種選擇:1.留在國內2.到台灣政府不管制的中國以外地區投資 3.借道其他國家轉到中國投資避開審查。
台積電先前到新加坡和美國投資設廠,都不見行政院出面干涉,唯獨到中國的手續特別繁瑣,倒不是怕它債留台灣或留下失業問題,而是擔心台灣多年所建立起來的半導體業優勢,會隨著業者登陸而跟著流失到對岸,幫忙培養了台灣最不願見到的競爭對手。
台灣政府有沒有權力阻止、或者說延緩台積電到大陸投資?從自由市場的角度分析,當然不宜,因為官員不會比業者更清楚了解機會與風險。但我們可不是生活在經濟學教科書的理論中,現實世界裡政府介入干預市場的例子所在多有。美國是高度資本主義國家,但是美國的科技產品出口到共產國家及對美國有敵意的第三世界地區,一樣要受政府限制。

**晶圓代工非得到 大陸才能生存?

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更何況,台積電的創業資金來源之一,是行政院開發基金,至今官股仍是台積電的大股東,政府當然有權透過政策來影響台積電的行動。只不過,外資持有台積電53%的股份,要如何說服這些國外投資者,為了台灣的整體利益,而犧牲他們原本該取得的更大利益,是政府所必需面對的質疑與壓力,而且一旦這些外資以拋售股票表達不同意見,政府是否得進場承接,進而干預股市,這是另一個問題。
儘管這些議題經常見諸媒體,一般小老百姓心中的疑問,恐怕還是:晶圓代工這個行業是不是不行了,非得到大陸才能生存下去?
就在經濟部開會做成決議的三天後,在海南島舉行的博鰲論壇上,受邀演講的台積電董事長張忠謀,明白表示兩岸的半導體業聯手合作,將是主導世界的一股新力量,台積電將在下半年加大對中國投資。
台積電今年的接單情況暢旺,產能利用率已超過105%,還在上升當中,平均接單價格也在提高,毛利率逐漸往40%的高點前進,一切都非常樂觀。在這個時候談到大陸投資,並不是為了降低成本,而是押注中國在制定產品規格的能力。
張忠謀在演講裡提到,半導體業有五項分工,第一是系統架構,第二是線路設計,第三是技術與製造,第四是封裝測試,第五是品牌和行銷。張忠謀強調,在後面的四個項目,台灣都做的很好,主要來自充沛而勤奮的理工人才,而這些條件在中國也都具備。唯獨只有第一項,他認為台灣因內需市場小而發展有限,但中國卻非常看好。
「現在大陸是一個很大的內需市場,所以大陸在半導體的發展,是除了人才的優勢之外,還有一個內需市場的優勢。內需市場使大陸可以重新走一條新的路,不需要用先進國家已經做的這種積體電路的系統架構。

**台積電登陸設廠為了爭取訂單?

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所謂的系統架構,指的就是標準與規格,比方英特爾掌握了個人電腦的核心微處理器之後,進而掌握制定個人電腦規格的權力,比方晶片組、DRAM和資料匯流排的規格,其他業者就得跟著走。
掌握制定標準的好處,在於永遠比競爭對手走在前頭,享受市場壟斷或寡佔而形成的高毛利率,並藉由授權同業或供應商使用此類技術賺取權利金。不同性質的晶片牽涉不同製程,背後則是非常複雜的專利技術,這使得半導體產業間的競爭,不只是良率和產能的比賽,更多是專利技術的抗衡,以致於訴訟經常成為一種必然手段,強者一再以法院做為逼迫弱者就範的場所,而弱者則是遍尋專利保護傘或與其他同業結盟增強戰力。
大多數的電子產品,和裡面所用到的晶片,規格和標準都掌握在美國業者手上。當中國有可能成為美國的新挑戰者,制定中國標準的電子產品和晶片時,能搭上這股變化潮流的業者,自然有機會跟著創造價值分享最多好處。
想想看,如果中國提出一項新系統架構,台積電據此開發出相關晶片的製程技術,日後並成為業界標準,台積電就有可能成為相關晶片的獨家代工廠商,或者靠授權製程技術成為新的生意。
台積電身為晶圓代工業的先驅,它的第一個價值來自於幫客戶承擔建廠風險,讓那些沒有晶圓廠的晶片設計公司,能夠迅速發展起來。台積電的第二個價值,則來自己擁有晶圓廠的業者,不需繼續擴廠,可以將產能外包給台積電,節省自身的資本支出風險。但是,隨著南韓、新加坡、馬來西亞、中國和日本都出現晶圓代工業,台積電的毛利率不再像早期超過55%時,它必須找尋新的價值來源。
外界解讀台積電登陸設廠是為了爭取訂單,我倒認為這是它爭取制定產業標準的努力,使自己有機會成為英特爾那樣具備影響力的公司。當然,更重要的是達到英特爾60%的毛利率和85%的市佔率。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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