在金融棒球場上，富邦集團擅長用「創新」製造安打。從1991年揮別國泰開始，它就刻意擺脫國內金融江湖的傳統做法，努力用一連串的創新行動走自己的路。金融事業的版圖從產險、證券、銀行、投信，一路延伸到人壽，產品線不但完整，而且布局早人一步，在國內還沒有人聽過「金融控股公司」的年代，富邦「金融百貨」的架構已經逐漸成形。這一路走來，共同執行長蔡明忠始終都是關鍵靈魂。
**強打品牌，
為區域銀行布局
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Q：富邦金控去年與國際金融機構合作的腳步相當積極，是在為成為區域銀行布局嗎？
A：成為區域銀行幾乎是所有台灣稍具規模的金融業者的夢想，過去在這方面著墨比較多的就是中國信託，主要是配合國民外交政策，連在巴拉圭都有分行，這大概是辜先生（辜濂松）之前擔任無任所大使的緣故，隨著他的腳步，到海外設立分行，因此他們在國際市場中，名聲比較響亮。
以富邦的發展策略而言，過去一直堅持單一品牌，雖然我們的目的就是金融百貨，但是在還沒有金控的法令架構之下，就已經個別去申請特許、分業經營，再利用富邦的單一名稱，強化知名度。我們是第一家成立金控的公司，單一品牌的策略也讓其他的金控同業仿效。
我們最近做過一個調查，很多年輕人對於利率比較沒有感覺，但是對於他往來的金融機構，或是持有某種金融商品，能不能夠彰顯他的身分，倒是比較在乎。由此可見，品牌如果成功，就算在產品研發上稍微落後，不是first to the market，是第二或第三，也可以在短時間內經營出成績。就像萬泰銀行剛推出現金卡時，前面三年台新、中國信託無聲無息，不過當他們決定後續跟進時，卻可以很快成為第二、三名。
好的品牌就有好的創新，產品創新是在市場生存的不二法門，品牌力是最佳防守，產品力則是最佳攻擊，應該兩者不分輕重，才能攻守有據。
**和辜仲諒比一比
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Q：外界常常將你把跟中信金控總經理辜仲諒比較，都代表年輕一代的領導人，你可以談談這兩家企業的不同嗎？
A：他（辜仲諒）是真的年輕啦，才剛四十歲而已，我已經快五十歲了。現在人家說五年就是一個世代，我不認為我跟他是同一個世代。
我常常開玩笑地說我是第二代企業家，不是企業家第二代，但是基本上人家還是從企業家第二代看你。如果以對工作的執著、投入的精力來比較，我們一定比不上企業家第一代。就拿我跟我老爸相比，我沒辦法想像等我到他這把年紀，還能天天這麼認真工作，所以我就比我老爸還「ㄙㄛ ㄎㄚ」（「娑腳」的台語，閒閒沒事輕鬆過）。辜仲諒是企業第四代，他一定比我還ㄙㄛ ㄎㄚ，我也不會期待我的兒子比我更努力工作。
如果要真的跟辜仲諒比較工作風格，我是百分之百的參與，他比較不干涉，包括花在辦公室的時間、跟同事開會、批公文的時間，我批公文不是只在上面簽個字，常常一份公文上貼了三張寫得滿滿的便條紙。
這是管理風格的不同，其中各有優劣。像我比較積極參與，主導一切的討論跟發想，自以為天縱英才，人家都要聽你的，反而造成同事的依賴性比較重。
辜仲諒是屬於另外一種領導，他找到一個團隊，叫他們賺錢就好了，他也願意跟他們分享。
**不一樣，不一樣，不一樣！
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Q：現在是金控第二階段的戰局，富邦金控特殊之處在於策略布局方向跟別人不同，像是早年投資高鐵、之後又投資台灣大、好樂迪。是否有長期企業結構的布局在其中？
A：在金融業裡，富邦算是比較年輕的品牌。既然是後發，如果要取得和比你大、比你老的公司同樣的品牌知名度，就需要有創意的策略。
我記得當初金控法剛通過的時候，有人批評根本是為富邦量身訂做的。很多人是在成立金控後才開始採購，希望產品線可以完整。但是富邦則是早就準備好了，把原先花了十幾年的努力，利用金控法規，移到同一個屋簷下。這證明了我們在金控策略上是比別人領先十年。
這也就是為什麼一開始別人都可以看得出來我們在跨售、資本配置、甚至於在成本節省下都可以看得出來最有潛力。產品線的完整，意味著長期來講，我們盈餘的來源會比較均衡。
最近富邦利用CEPA（Closer Economic Partnership Arrangement）進軍大陸，也是在策略上創新。像是在前年把子公司的交叉持股，拿去發行ECB，也蔚為風潮，成為策略上的始作俑者，讓我們很自豪。
**金融之外的投資絕非純投資
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Q：你一直強調金融之外的投資是純投資，但是顯然另有更大的企圖心？
A：金融跟電信是我們認為可長可久的投資。富邦剛成立的時候就參與台灣大的投資，只是後來台灣大原來大股東股權賣掉，我們變成是最大股東，因此更換經營權。原來的經營團隊大概沒有體認到市場已經在變，從過去快速成長進入飽和的市場，台灣現在行動電話的普及率是全世界最高，高達110%。在面臨市場環境改變時，新的經營團隊的任務就是打下贏一階段的戰爭。
基本上，台灣大約有800萬名用戶，是我們要去開發龐大客戶群的資源。因此5月1日台灣大哥大將與富邦銀行合推聯名卡，這是就第一步將電信與金融可以交叉行銷的實現。
另外，KTV這個產業也是可長可久。我們去投資，一般是看這個產業能不能長期存在。現在不用等30年就風水輪流轉，很多產業現在可能蓬勃發展，但是5年後也可能屍骨無存。
我們看好KTV還有一個原因是因為，覺得可以發展到台灣以外的地方，台灣人愛唱歌，大陸人也很愛唱歌，目前光是台灣已經有三、四十家的連鎖經營規模，去大陸發展的規模一定更大。
富邦不是製造業，如果要去大陸發展完全陌生的產業也不見得會成功。電信業在大陸是特許行業，很難進入，金融業則是大家都準備奮不顧身投入，我們想要找一個能夠完全投入的行業，所以就選了KTV。
**業外購併，也可以再造本業
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Q：你最欣賞的前花旗集團執行長魏爾，似乎在策略上也沒這麼多元化，你一直樂於尋找各種商業機會的碰撞，是因為本身成長過程中的性格嗎？
A：花旗的成功是基於併購，並且在善於處理購併後的重整。台灣的金融業如果要再進一步做合併，最重要的是建立遊戲規則。大家對於遊戲規則已經逐漸有分歧，就像中信證併開發金，也被視為惡意購併，現在還在眾口鑠金的階段，遊戲規則也不完備。世界上有75%的併購都是失敗，會買的人不一定能消化，有能力消化的人才會是真正的買家。
我常講一個故事：1988年太電的孫道存大膽地去香港買下港麗酒店，當時我問他說，為什麼要去香港的投資飯店？孫道存說，這是別具意義的交易（landmark deal）。他的想法是，我並不知道去香港投資什麼會賺錢？但是我這樣做，別人才會認識太平洋電信，就會主動拿deal來給我，因為人家覺得你買得起。
同樣的情況現在也發生在我們的身上，富邦現在在香港的知名度可能是以前的十倍。有很多人主動來推薦在香港工作的人才，或是談合作投資，甚至或者是別人也看出我們下一步目標在大陸，也會主動問大陸有些金融機構願不願意利用港基合作，這樣做其實也是再造本業的機會。
我們從事非本業的投資，也是希望創造機會回來壯大本業，作法雖然跟同業有些不同，但是出發點都是相同的。
**花旗現在是巨人，還是敵人？
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Q：富邦跟花旗的合作現在看起來有點焦慮，原因是什麼？
A：焦慮是沒有，如果要說走到dead end（死胡同），可能是比較好的描述，主要是因為兩邊都變了。
三年前，花旗跟我們的結盟最主要著眼於保險，花旗想利用我們做為他們在亞洲的保險平台，但是過去三年中，外界也有很多傳言說花旗正在想辦法把保險的業務賣掉。不過我們也變了，像是富邦銀行的資產比重已經從三成成長到七成。去年甚至有八成的盈餘都是從銀行而來，我們現在變成要做競爭對手比做夥伴還容易。
很多人問我，為什麼沒有跟花旗產生具體合作？除了在香港我們一起合資開了一家花旗富邦人壽保險公司，看不到其他的合作。花旗在台灣的消費金融有自己的策略，也不願意把它的資源開放給別人使用，或者是結合。問題不是出在我們，是花旗的選擇，看他是要自己做，還是利用我們一起做。
我們也談過很多合作方式，但是到目前沒有一個能真正地執行，原因有些出在我們，也有些歸咎於他們，所以我才說合作關係走到現在看起來像是走到在一條死巷子裡。至於要怎麼解決，就要看富邦的創新能力，能不能跳出框框去思考下一階段的可能性。
