在金融棒球場上,富邦集團擅長用「創新」製造安打。從1991年揮別國泰開始,它就刻意擺脫國內金融江湖的傳統做法,努力用一連串的創新行動走自己的路。金融事業的版圖從產險、證券、銀行、投信,一路延伸到人壽,產品線不但完整,而且布局早人一步,在國內還沒有人聽過「金融控股公司」的年代,富邦「金融百貨」的架構已經逐漸成形。這一路走來,共同執行長蔡明忠始終都是關鍵靈魂。
**強打品牌,
為區域銀行布局
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Q:富邦金控去年與國際金融機構合作的腳步相當積極,是在為成為區域銀行布局嗎?
A:成為區域銀行幾乎是所有台灣稍具規模的金融業者的夢想,過去在這方面著墨比較多的就是中國信託,主要是配合國民外交政策,連在巴拉圭都有分行,這大概是辜先生(辜濂松)之前擔任無任所大使的緣故,隨著他的腳步,到海外設立分行,因此他們在國際市場中,名聲比較響亮。
以富邦的發展策略而言,過去一直堅持單一品牌,雖然我們的目的就是金融百貨,但是在還沒有金控的法令架構之下,就已經個別去申請特許、分業經營,再利用富邦的單一名稱,強化知名度。我們是第一家成立金控的公司,單一品牌的策略也讓其他的金控同業仿效。
我們最近做過一個調查,很多年輕人對於利率比較沒有感覺,但是對於他往來的金融機構,或是持有某種金融商品,能不能夠彰顯他的身分,倒是比較在乎。由此可見,品牌如果成功,就算在產品研發上稍微落後,不是first to the market,是第二或第三,也可以在短時間內經營出成績。就像萬泰銀行剛推出現金卡時,前面三年台新、中國信託無聲無息,不過當他們決定後續跟進時,卻可以很快成為第二、三名。
好的品牌就有好的創新,產品創新是在市場生存的不二法門,品牌力是最佳防守,產品力則是最佳攻擊,應該兩者不分輕重,才能攻守有據。
**和辜仲諒比一比
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Q:外界常常將你把跟中信金控總經理辜仲諒比較,都代表年輕一代的領導人,你可以談談這兩家企業的不同嗎?
A:他(辜仲諒)是真的年輕啦,才剛四十歲而已,我已經快五十歲了。現在人家說五年就是一個世代,我不認為我跟他是同一個世代。
我常常開玩笑地說我是第二代企業家,不是企業家第二代,但是基本上人家還是從企業家第二代看你。如果以對工作的執著、投入的精力來比較,我們一定比不上企業家第一代。就拿我跟我老爸相比,我沒辦法想像等我到他這把年紀,還能天天這麼認真工作,所以我就比我老爸還「ㄙㄛ ㄎㄚ」(「娑腳」的台語,閒閒沒事輕鬆過)。辜仲諒是企業第四代,他一定比我還ㄙㄛ ㄎㄚ,我也不會期待我的兒子比我更努力工作。
如果要真的跟辜仲諒比較工作風格,我是百分之百的參與,他比較不干涉,包括花在辦公室的時間、跟同事開會、批公文的時間,我批公文不是只在上面簽個字,常常一份公文上貼了三張寫得滿滿的便條紙。
這是管理風格的不同,其中各有優劣。像我比較積極參與,主導一切的討論跟發想,自以為天縱英才,人家都要聽你的,反而造成同事的依賴性比較重。
辜仲諒是屬於另外一種領導,他找到一個團隊,叫他們賺錢就好了,他也願意跟他們分享。
**不一樣,不一樣,不一樣!
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Q:現在是金控第二階段的戰局,富邦金控特殊之處在於策略布局方向跟別人不同,像是早年投資高鐵、之後又投資台灣大、好樂迪。是否有長期企業結構的布局在其中?
A:在金融業裡,富邦算是比較年輕的品牌。既然是後發,如果要取得和比你大、比你老的公司同樣的品牌知名度,就需要有創意的策略。
我記得當初金控法剛通過的時候,有人批評根本是為富邦量身訂做的。很多人是在成立金控後才開始採購,希望產品線可以完整。但是富邦則是早就準備好了,把原先花了十幾年的努力,利用金控法規,移到同一個屋簷下。這證明了我們在金控策略上是比別人領先十年。
這也就是為什麼一開始別人都可以看得出來我們在跨售、資本配置、甚至於在成本節省下都可以看得出來最有潛力。產品線的完整,意味著長期來講,我們盈餘的來源會比較均衡。
最近富邦利用CEPA(Closer Economic Partnership Arrangement)進軍大陸,也是在策略上創新。像是在前年把子公司的交叉持股,拿去發行ECB,也蔚為風潮,成為策略上的始作俑者,讓我們很自豪。
**金融之外的投資絕非純投資
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Q:你一直強調金融之外的投資是純投資,但是顯然另有更大的企圖心?
A:金融跟電信是我們認為可長可久的投資。富邦剛成立的時候就參與台灣大的投資,只是後來台灣大原來大股東股權賣掉,我們變成是最大股東,因此更換經營權。原來的經營團隊大概沒有體認到市場已經在變,從過去快速成長進入飽和的市場,台灣現在行動電話的普及率是全世界最高,高達110%。在面臨市場環境改變時,新的經營團隊的任務就是打下贏一階段的戰爭。
基本上,台灣大約有800萬名用戶,是我們要去開發龐大客戶群的資源。因此5月1日台灣大哥大將與富邦銀行合推聯名卡,這是就第一步將電信與金融可以交叉行銷的實現。
另外,KTV這個產業也是可長可久。我們去投資,一般是看這個產業能不能長期存在。現在不用等30年就風水輪流轉,很多產業現在可能蓬勃發展,但是5年後也可能屍骨無存。
我們看好KTV還有一個原因是因為,覺得可以發展到台灣以外的地方,台灣人愛唱歌,大陸人也很愛唱歌,目前光是台灣已經有三、四十家的連鎖經營規模,去大陸發展的規模一定更大。
富邦不是製造業,如果要去大陸發展完全陌生的產業也不見得會成功。電信業在大陸是特許行業,很難進入,金融業則是大家都準備奮不顧身投入,我們想要找一個能夠完全投入的行業,所以就選了KTV。
**業外購併,也可以再造本業
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Q:你最欣賞的前花旗集團執行長魏爾,似乎在策略上也沒這麼多元化,你一直樂於尋找各種商業機會的碰撞,是因為本身成長過程中的性格嗎?
A:花旗的成功是基於併購,並且在善於處理購併後的重整。台灣的金融業如果要再進一步做合併,最重要的是建立遊戲規則。大家對於遊戲規則已經逐漸有分歧,就像中信證併開發金,也被視為惡意購併,現在還在眾口鑠金的階段,遊戲規則也不完備。世界上有75%的併購都是失敗,會買的人不一定能消化,有能力消化的人才會是真正的買家。
我常講一個故事:1988年太電的孫道存大膽地去香港買下港麗酒店,當時我問他說,為什麼要去香港的投資飯店?孫道存說,這是別具意義的交易(landmark deal)。他的想法是,我並不知道去香港投資什麼會賺錢?但是我這樣做,別人才會認識太平洋電信,就會主動拿deal來給我,因為人家覺得你買得起。
同樣的情況現在也發生在我們的身上,富邦現在在香港的知名度可能是以前的十倍。有很多人主動來推薦在香港工作的人才,或是談合作投資,甚至或者是別人也看出我們下一步目標在大陸,也會主動問大陸有些金融機構願不願意利用港基合作,這樣做其實也是再造本業的機會。
我們從事非本業的投資,也是希望創造機會回來壯大本業,作法雖然跟同業有些不同,但是出發點都是相同的。
**花旗現在是巨人,還是敵人?
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Q:富邦跟花旗的合作現在看起來有點焦慮,原因是什麼?
A:焦慮是沒有,如果要說走到dead end(死胡同),可能是比較好的描述,主要是因為兩邊都變了。
三年前,花旗跟我們的結盟最主要著眼於保險,花旗想利用我們做為他們在亞洲的保險平台,但是過去三年中,外界也有很多傳言說花旗正在想辦法把保險的業務賣掉。不過我們也變了,像是富邦銀行的資產比重已經從三成成長到七成。去年甚至有八成的盈餘都是從銀行而來,我們現在變成要做競爭對手比做夥伴還容易。
很多人問我,為什麼沒有跟花旗產生具體合作?除了在香港我們一起合資開了一家花旗富邦人壽保險公司,看不到其他的合作。花旗在台灣的消費金融有自己的策略,也不願意把它的資源開放給別人使用,或者是結合。問題不是出在我們,是花旗的選擇,看他是要自己做,還是利用我們一起做。
我們也談過很多合作方式,但是到目前沒有一個能真正地執行,原因有些出在我們,也有些歸咎於他們,所以我才說合作關係走到現在看起來像是走到在一條死巷子裡。至於要怎麼解決,就要看富邦的創新能力,能不能跳出框框去思考下一階段的可能性。
