在台灣近年金控產業的爭霸戰中，由蔡明忠、蔡明興兩兄弟領軍的富邦金控，走的路子最為撲朔迷離。
上個月，開發金控改選董監席位，辜仲 領軍的中信證券一舉囊括7席，為中信金控挑戰台灣第二大金控之路，跨出傳奇性的第一步。但不論這場「帥哥與美女之爭」的新聞多麼轟動，中信金的策略還是聚焦在金融本業。相較中信金，同樣由年輕CEO掌舵的富邦金，這一年來的策略布局卻是業外多過於業內，除了併購香港港基銀行，它入主台灣大哥大、錢櫃KTV，都曾讓人極度意外。
**企業雙胞胎：香港和黃與台灣富邦
**在當今的全球化競爭浪潮裡，我們很難由教科書的理論，去衡量企業家的策略是好是壞，畢竟企業策略和創業者的個人氣質、心靈信念息息相關，有人固守本業依然失敗，有人四處插花卻意外成功；更何況企業所在的產業生命週期也是變數重重。但即便如此，我們如由較長時間軸的「企業架構」角度、跨地域的「全球化經營」視點來看富邦金控，或許可以產生一些新鮮的理解。
我們的意思是：不妨由香港李嘉誠打造和記黃埔（Hutchison Whampoa）的過程，來看富邦金蔡家兄弟的布局，原因除了這兩大家族同時登上今年2月《時代》（Time）封面的巧合外，在企業成長策略的抉擇上，香港和黃與台灣富邦一前一後，有太多相似之處。
亞洲首富李嘉誠的故事台灣讀者應該並不陌生，在上個世紀的五○年代，由香港塑膠花工廠發跡，隨後成立長江實業，在香港的房地產市場摘下半壁江山，但這段「上半篇」故事，並不足以讓他成為傳奇人物，李嘉誠之所以能有今日地位，很重要的轉折點是在1979年由匯豐銀行手中買下和記黃埔的控股權。這家原本經營碼頭、流通、地產事業的英資企業，在李嘉誠的改造下轉型成一家八爪章魚般的控股公司（holding company），把他的事業藍圖由單純的香港房地產，作到全香港人的日常生活之中，也順利地跨出香港，遍及全世界。
看看和記黃埔的控股項目，除了中國和世界的32個碼頭業務、數十家旅館酒店、17個國家的3G無線通訊、加拿大的煉油，還包括遍布港九、連鎖經營的百佳超市、豐澤電器、屈臣式百貨，甚至香港島的電力供輸。2003年，和記黃埔的總營業額達到1456億港幣，獲利則有143億港幣，連續好幾年都被國際財經媒體選為「亞洲最佳企業」。李嘉誠的長江集團一共擁有4家公司，彼此交相持股，股票總市值5240億港幣，幾乎接近香港股市總值的十分之一；但如果要論企業戰略的重要性，市值最高、最國際化的和記黃埔（2290億港幣）無疑是核心。
**和黃茁壯法：投資「早晚會來的生活趨勢」
**
細看和記黃埔的崛起和壯大，你可以覺得高度複雜，也可以覺得異常簡單。之所以複雜，乃是它控股的行業千奇百怪，地域又橫跨五大洲，每個產業、每個市場的學習曲線都不同；之所以簡單，是李嘉誠僅運用一個簡單的投資原則、一種關鍵技術，再加上徵聘全球最佳的專業經理人，就搭築了和黃企業王國的基本架構，20年如一日的蒸蒸日上。
在無數的媒體訪問中，李嘉誠曾不止一次解釋：一個簡單的投資原則，就是在經濟循環的谷底，投資「早晚會來的生活趨勢」。當年買下和記黃埔，就是他押注鄧小平改革開放的決心（必將導致香港和中國碼頭吞吐量的大增），因此毅然出手，這在當年中英協議簽定之前、香港英資人心惶惶之際，可算是一個關鍵而大膽的決定。1993年，和黃又率先投資無線行動電話，以Orange的品牌於香港和英國推出2G的服務，這項投資後來在1999年的世紀交易（賣給德國Mannesmann）中為和記黃埔賺進了146億美金，堪稱亞洲最成功的投資案。事後曾有記者問李嘉誠「如何能有這種遠見？」，他的回答卻是：「我只是篤定相信會有愈來愈多人用手機講話而已！」在這種簡單的投資哲學下，和黃複雜的五大控股項目也就輪廓清晰了——港口、地產、電信、能源、零售；哪一項不是生活產業？
和黃要能跨出香港，哪一種知識技術是關鍵？許多分析者看的是和黃五花八門的「併購策略」，但香港外資投資銀行家看的卻是「財務金融」和「人才」。李嘉誠相信長期的投資背後必須有完善的財務，而企業經營的績效好不好，用功的財務長可由報表裡早人一步的分析出來，而再則要談到併購、上市增資、爭取信用評等、發債券或國際存託憑證，「財務金融」更和英語一樣都是世界通行的語言，目前在長江與和黃兩大公司裡擔大崗的經理人，幾乎清一色都是「財務長」（CFO）出身的國際專才，年薪1.25億港幣的和黃現任執行長霍建寧，即為由會計師轉戰大型併購的超級經理人。
**富邦成長術：
塑造「結構競爭力」，與國際市場接軌
**由和記黃埔過去20年的成長史，來看3歲的富邦金控，兩家公司有哪些相似和相近之處？
第一，昔日與今日的兩家港、台創業家，都有面對狹小本土市場、跨出港島和台灣的成長焦慮，因此對全球化、區域化的市場有高度企圖；第二，在追求成長的布局裡，兩家企業都採取了「控股」多種業外的經營模式；第三，兩家企業都瞄準「生活產業」，特別是都介入特許牌照的公用事業（富邦投資「台灣高鐵」、「台灣大哥大」vs.和黃投資「香港電燈」和「和記電訊」）；第四，兩家企業都以「財務金融」為所有控股事業經營的隱形樞紐（invisible pivot）；第五，兩家公司都強調透過控股買、賣旗下企業，來創造「股東價值」（shareholder's value）的優位性；第六，富邦的新人才梯隊，看來也是「財務長」型的人才出線，就連台灣大哥大的新執行長，富邦也找來前任台積電財務長張孝威出任。綜合這六點來看，富邦和當年的和黃一樣，都是小心翼翼塑造企業集團「結構競爭力」，積極和國際市場接軌，也積極爭取國際注目度的「全球化後進者」。
也因此，我們未必要把富邦看成一家單純的金融事業，自許「財務工程」專家的蔡明忠，加上留美時專攻「投資銀行」的蔡明興，兩位共同執行長大可以揮灑他們最能和世界接軌的財務金融技術，創造一家台灣式的「和記黃埔」。
在接受《數位時代》訪問時，蔡明忠頗為「併購港基銀行」的策略創舉自豪，因為這不僅使富邦可透過香港和中國的CEPA（Closer Economic Partnership Agreement，中文名稱為《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》）合約進軍中國，也使富邦的品牌有了國際性的知名度。他的企圖心和當年一心想跨出「廣東話」市場的李嘉誠可謂不遑多讓，但富邦要更著意的，可能並不只是策略的新鮮度，而是各種投資案背後的執行能力和紀律；而這可是和記黃埔與李嘉誠另一個成功的樞紐。