茂德  分手只為另尋成長之路
茂德 分手只為另尋成長之路
2004.04.15 | 科技

4月8日上午,位於台中大雅鄉的台中科學園區,陣陣強風中夾雜著細雨。這一天,是茂德位於中科的12吋晶圓廠,動土的好日子,包括韓國DRAM大廠海力士(Hynix)董事長禹義濟、模組大廠遠東金士頓董事長蔡篤恭、封測廠南茂科技董事長鄭世杰等產業人士齊聚一堂,「有風又有水,代表茂德新廠風水很好,」前來觀禮致詞的台中市長胡志強,不忘他的招牌幽默。

**選擇策略夥伴前, 要先了解自己

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「中科12吋廠最大的意義,就在於它將展現茂德與國際大廠策略聯盟技術合作的成果,」茂德總經理陳民良指出。茂德預計投資32億美元,以90奈米的技術切入生產,預計將這座晶圓廠,建成月產能達5萬片,全球最大的12吋晶圓廠,在2005年底開始5000片量產,「90奈米真正成熟的時間,在2006年,我們要先與國際大廠合作,做好準備。」
陳民良所指的國際大廠,就是全球DRAM市場排名第四的海力士,而與國際大廠的合作,茂德去年卻走得十分辛苦。去年初,茂德與長期合作的策略聯盟夥伴德國英飛凌(Infineon)分手,進而引起軒然大波,攤開報紙的版面,天天都是雙方劍拔弩張的新聞,「那時候,我們幾乎每週都召開全體社員大會,向員工說明最新進度與規劃,以安撫人心,」茂德營業處資深處長林育中指出。但隨後在去年4月,茂德的第一座12吋晶圓廠進入量產,速度之快寫下全球第二、亞洲第一的紀錄,才逐漸讓外界看清楚茂德的實力,「和英飛凌分手後,那時所有人都以為我們的研發會垮掉,」陳民良指出。
然而,茂德的研發卻撐起一片天,「去年7月,是重要轉折,」陳民良回憶。去年7月,茂德靠著過去幾個世代產品,所累積下來的研發技術,開始以自有品牌ProMOS出貨部分產品,增加本身的附加價值,如今,在256Mb與128Mb的DDR型DRAM等部分,茂德都有以自己品牌出貨的產品,陳民良分析,由於越來越多的DRAM,應用在PC產品以外,因此,未來擁有將PC的系統能力,整合應用在其他產品上的DRAM廠商,將越來越有競爭力,而做自有品牌開發更高階的產品,則可直接接觸市場,第一手了解市場的需求與趨勢。
「成本降低、製造技術提昇,是茂德必走的路,也是與國際大廠策略聯盟創造雙贏的本錢,」陳民良說。擁有12吋晶圓量產能力的茂德,結合具備先進製程技術的海力士,雙方已在去年簽訂了合作備忘錄,預計最近就能完成最後簽約,而茂德在下一個主流的512Mb DRAM上,已具備獨立自主設計的能力,領先台灣同業,「選擇策略夥伴前,要先了解自己最重要,」陳民良指出。

**有核心競爭力,就能安然壯大

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1996年茂德成立,那時正逢DRAM碰上1996、1997年的衰退,茂德的起步,並沒有獲得太多的掌聲,2001年甚至創下虧損60.7億新台幣的紀錄,「我們是在景氣下滑時誕生的,」陳民良說,「過去的風風雨雨,讓茂德有如籠中鳥,今年則要振翅高飛。」面對DRAM產業慣有的大起大落,陳民良早就練就一身好功夫,他常以「有沒有入錯行?」來勉勵自己與員工,他指出,DRAM不會從這個世界消失,所以選擇進入這個產業沒有錯,「只要擁有核心競爭力,就能安然且壯大……,去年初與英飛凌分手的那段時間,又碰上SRAS,這還是小事,真正的大事是怕銀行抽銀根,斷了未來擴產與成長的路,我還因此得天天跑銀行。」
今年是茂德成立的第8年,也是成長前景最好的一年。在今年DRAM價格呈現淡季不淡,一路飆漲的態勢,已經擁有一座8吋與12吋晶圓量產,擁有成本競爭優勢的茂德,在3月就以營收36億元創下歷史單月新高,今年的表現備受投資人期待,近來股價也寫下兩年來的新高。
對於茂德的長期發展,陳民良自有一套哲學。儘管現在DRAM現貨市場大漲,各家DRAM廠商無不想辦法全面提高現貨的比重,茂德仍然維持半數以上的比例在長期的合約市場,第一季合約、現貨占營收比例分別約為六成、三成,陳民良分析,DRAM產業起起伏伏很大,與PC大廠保持長期的DRAM合約往來,可以穩定長期的獲利,避免因產業景氣而大起大落。
經過了多年的努力,看過兩波產業景氣的大起大落,今年的茂德,將會是含笑收割的一年。

茂德(5387)小檔案
董事長:胡洪九
總經理:陳民良
成立時間:1996年
資本額:444.4億新台幣
去年營收:251.3億新台幣
去年EPS:0.09元
今年預估EPS:2.26元(玉山證券預估)

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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