隨著320投票日迫近,選戰愈打愈猛,繼國民黨宣布邀請5位諾貝爾經濟學獎得主加入顧問團後,民進黨也力邀諾貝爾和平獎得主來台演講。再加上前一屆2000年大選李遠哲(諾貝爾化學獎得主)在最後關頭表態,好像台灣總統大選有了諾貝爾獎得主加持,凍蒜才有希望。
切進高毛利新產業
不過,這些得主和一般人關係稍遠,現在倒是有一批諾貝爾科學家要走出實驗室,並不是去碰政治為候選人站台,而是為企業服務,這批科學家來自IBM。在了解IBM的科學家要幫企業做什麼之前,得先了解他們為什麼走出來。
這家與中華民國同壽的國際電腦公司,研發實力一流,多年蟬聯全球獲取專利最多的企業,先後有5位研究人員為IBM捧回三座諾貝爾獎。照理說,在知識經濟時代,像IBM這樣的公司,應該最有競爭優勢,尤其IBM每年的研發經費超過50億美元,是全球企業最高的。
可是,實際情況是:IBM市值是1626億美元,比英特爾的1827億元金低;IBM在2003年的稅後淨利是76億美元,比微軟的100億美元低;但英特爾和微軟兩家公司2003年的營業額加起來,卻不及IBM的891億美元。簡言之,IBM是做多賺少。
怎麼回事?原因很簡單,不用請企管顧問都能看出,IBM目前所在產業已是低毛利,而且先前的技術投資並未轉化為商業價值。怎麼處理?解答很簡單,利用既有資源跳脫現有位置,進入更高毛利的新產業,並設法將新技術變現。
這就有了IBM這隻大象的第二支舞,而從它的舞步中,將展示出全球資訊業的新面貌。
**革命未完仍需努力
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1993年4月1日至IBM報到的前任執行長葛斯納,上任後力抗將IBM拆成13家小公司的提案,反而將內部資源整合,而非分散,97年後再結合internet,包裝成e-business企業解決方案,大受好評,將IBM重新帶回A級企業行列,這是IBM的第一支舞。
儘管是在愚人節當天報到,葛斯納可一點都沒開玩笑的心情。在成為IBM的掌門人前,他已身為IBM的客戶多年,並且被IBM複雜的軟硬體和系統搞得心煩氣躁。他很清楚,過去電腦是賣方市場,客戶得遷就IBM,但未來電腦是買方市場,客戶的需求決定了訂單,而訂單決定了IBM該怎麼做。
在葛斯納主政的10年,IBM從賣硬體逐漸轉為賣軟體和資訊服務的公司,服務部門成為IBM成長最快的單位,占全球33萬名員工的一半,營收和獲利成長也是最快。
這些改變使得IBM的獲利能力大幅超越惠普(2003稅後淨利31億美元)、戴爾(2003稅後淨利28億美元)和昇陽(2003稅後淨損27億美元)等仍以銷售硬體為主的電腦公司,但依舊不及微軟與英特爾,說明革命尚未成功。
在2002年底接下葛斯納棒子的帕米沙諾,要帶領IBM進行新一波革命,而他看到的機會,是風起雲湧的「電腦外包潮」和「專業服務」需求兩項。
首先,IBM要從賣電腦硬體和軟體的公司,轉為租賃運算資源的公司,客戶提供需求,IBM設法滿足,客戶用多少算多少,設備折舊、維護、擴充和更新都交給IBM,就像水電公司一樣。可沒有人為了用水用電在家裡蓋水庫建電廠,只要裝水管拉電線就好,至於收費就看水表電表跑多少。
這就是IBM最近在全世界大力廣告的「隨需電子商業」(On Demand e-Business)概念。當然,這是一個非常大膽而前瞻的藍圖,憑IBM隻手要創造出一個這樣的環境,將會非常困難,必須有廣大的第三者來共襄盛舉。
為了促成這樣的環境能夠落實,IBM得有足夠數量的顧問人力(要懂各種產業專業以及懂電腦科技),到世界各地和客戶坐下來好好談,了解他們的企業經營模式,以及要在那個模式下創造競爭優勢,需要什麼樣的系統和軟硬體。
更重要的是,IBM本身的軟體和系統必須快速成長,以應付客戶的多樣需求,並發展出大量的中介軟體(middleware)以串連不同品牌電腦軟硬體,解決客戶的困難。
最方便的,就是借用Linux這樣的開放系統,省掉不同系統間無法溝通的問題,這也是IBM從獨尊自己規格,到目前轉變為Linux頭號支持者的原因。IBM軟體事業群今年則提撥10億美金,做為購併以及鼓勵其他公司加入IBM陣營開發軟體。
要讓客戶相信並加入隨需電子商業,IBM還有很長的路要走,而且不好走,但形勢卻開始有利。2003年5月出版的《哈佛商業評論》中的一篇〈資訊科技還重要嗎?〉(Does Information Technology Matter?)文章,意外引起全球資訊業大辯論,盛況空前。
轉型化為價值優勢
這篇文章的主要論點,是隨著電腦在全世界普及後,取得資訊科技變得非常容易,任何因擁有新資訊科技而形塑的競爭優勢,很快就會被模仿並複製,使得優勢喪失,擁有資訊科技對企業來說,風險(管理、維護、中毒、資訊外洩……)已凌駕好處。也就是說,「使用」資訊科技雖是必要,但不一定要「擁有」。
將技術能力變現,提供專業服務,是配合客戶外包資訊系統的需來而來,也是IBM另一項待掘的金礦。IBM的電腦科學家或許不懂銀行怎麼運作,但是當銀行家說明他所面臨的經營環境時,IBM的商業顧問(來自2002年購併的適華庫寶3萬名顧問)可以將之翻譯為商業需求,IBM的資訊顧問再將之翻譯為電腦系統,這可就值錢了。
帕米沙諾多次強調,IBM接下來最重要的工作,不在「發明」(invent),而在「創新」(innovate),所謂創新,就是對客戶產生價值,而不僅是為了科學好奇。為了對客戶產生價值,這些科學家也要走進客戶辦公室,將他們的專長和客戶需求連結起來。
這麼做,並不是貶損這些科學家,相反地,是IBM的研究方向正在擴大,要包含商業模式及企業運作方法。從這些技術專才和各行各業經營者的激盪下,很可能產生許多新想法,並在後來可以登記為專利(別驚訝,亞馬遜的一點擊結帳方式就申請到專利),為IBM創造新的優勢和收入來源。
在變現專業能力的原則下,原先傳聞多年可能出售的個人電腦事業部,現在也保留下來,因為IBM在電腦科技上仍有許多新技術,甚至在今年進軍印表機市場。而擁有業界最多專利的半導體事業部,也在去年推出幫客戶做晶圓代工服務,但是目標很清楚,只攻高階製程。
有龐大的專業人力做後援,由帕米沙諾主導的轉型,已有基礎。這一場型塑產業新地景的過程好比選舉,比的是資源動員和群眾號召力。不過,最起碼,帕米沙諾不用搖旗吶喊凍蒜,隊伍中已有諾貝爾獎得主挺他。