隨著320投票日迫近，選戰愈打愈猛，繼國民黨宣布邀請5位諾貝爾經濟學獎得主加入顧問團後，民進黨也力邀諾貝爾和平獎得主來台演講。再加上前一屆2000年大選李遠哲（諾貝爾化學獎得主）在最後關頭表態，好像台灣總統大選有了諾貝爾獎得主加持，凍蒜才有希望。
切進高毛利新產業
不過，這些得主和一般人關係稍遠，現在倒是有一批諾貝爾科學家要走出實驗室，並不是去碰政治為候選人站台，而是為企業服務，這批科學家來自IBM。在了解IBM的科學家要幫企業做什麼之前，得先了解他們為什麼走出來。
這家與中華民國同壽的國際電腦公司，研發實力一流，多年蟬聯全球獲取專利最多的企業，先後有5位研究人員為IBM捧回三座諾貝爾獎。照理說，在知識經濟時代，像IBM這樣的公司，應該最有競爭優勢，尤其IBM每年的研發經費超過50億美元，是全球企業最高的。
可是，實際情況是：IBM市值是1626億美元，比英特爾的1827億元金低；IBM在2003年的稅後淨利是76億美元，比微軟的100億美元低；但英特爾和微軟兩家公司2003年的營業額加起來，卻不及IBM的891億美元。簡言之，IBM是做多賺少。
怎麼回事？原因很簡單，不用請企管顧問都能看出，IBM目前所在產業已是低毛利，而且先前的技術投資並未轉化為商業價值。怎麼處理？解答很簡單，利用既有資源跳脫現有位置，進入更高毛利的新產業，並設法將新技術變現。
這就有了IBM這隻大象的第二支舞，而從它的舞步中，將展示出全球資訊業的新面貌。
**革命未完仍需努力
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1993年4月1日至IBM報到的前任執行長葛斯納，上任後力抗將IBM拆成13家小公司的提案，反而將內部資源整合，而非分散，97年後再結合internet，包裝成e-business企業解決方案，大受好評，將IBM重新帶回A級企業行列，這是IBM的第一支舞。
儘管是在愚人節當天報到，葛斯納可一點都沒開玩笑的心情。在成為IBM的掌門人前，他已身為IBM的客戶多年，並且被IBM複雜的軟硬體和系統搞得心煩氣躁。他很清楚，過去電腦是賣方市場，客戶得遷就IBM，但未來電腦是買方市場，客戶的需求決定了訂單，而訂單決定了IBM該怎麼做。
在葛斯納主政的10年，IBM從賣硬體逐漸轉為賣軟體和資訊服務的公司，服務部門成為IBM成長最快的單位，占全球33萬名員工的一半，營收和獲利成長也是最快。
這些改變使得IBM的獲利能力大幅超越惠普（2003稅後淨利31億美元）、戴爾（2003稅後淨利28億美元）和昇陽（2003稅後淨損27億美元）等仍以銷售硬體為主的電腦公司，但依舊不及微軟與英特爾，說明革命尚未成功。
在2002年底接下葛斯納棒子的帕米沙諾，要帶領IBM進行新一波革命，而他看到的機會，是風起雲湧的「電腦外包潮」和「專業服務」需求兩項。
首先，IBM要從賣電腦硬體和軟體的公司，轉為租賃運算資源的公司，客戶提供需求，IBM設法滿足，客戶用多少算多少，設備折舊、維護、擴充和更新都交給IBM，就像水電公司一樣。可沒有人為了用水用電在家裡蓋水庫建電廠，只要裝水管拉電線就好，至於收費就看水表電表跑多少。
這就是IBM最近在全世界大力廣告的「隨需電子商業」（On Demand e-Business）概念。當然，這是一個非常大膽而前瞻的藍圖，憑IBM隻手要創造出一個這樣的環境，將會非常困難，必須有廣大的第三者來共襄盛舉。
為了促成這樣的環境能夠落實，IBM得有足夠數量的顧問人力（要懂各種產業專業以及懂電腦科技），到世界各地和客戶坐下來好好談，了解他們的企業經營模式，以及要在那個模式下創造競爭優勢，需要什麼樣的系統和軟硬體。
更重要的是，IBM本身的軟體和系統必須快速成長，以應付客戶的多樣需求，並發展出大量的中介軟體（middleware）以串連不同品牌電腦軟硬體，解決客戶的困難。
最方便的，就是借用Linux這樣的開放系統，省掉不同系統間無法溝通的問題，這也是IBM從獨尊自己規格，到目前轉變為Linux頭號支持者的原因。IBM軟體事業群今年則提撥10億美金，做為購併以及鼓勵其他公司加入IBM陣營開發軟體。
要讓客戶相信並加入隨需電子商業，IBM還有很長的路要走，而且不好走，但形勢卻開始有利。2003年5月出版的《哈佛商業評論》中的一篇〈資訊科技還重要嗎？〉（Does Information Technology Matter？）文章，意外引起全球資訊業大辯論，盛況空前。
轉型化為價值優勢
這篇文章的主要論點，是隨著電腦在全世界普及後，取得資訊科技變得非常容易，任何因擁有新資訊科技而形塑的競爭優勢，很快就會被模仿並複製，使得優勢喪失，擁有資訊科技對企業來說，風險（管理、維護、中毒、資訊外洩……）已凌駕好處。也就是說，「使用」資訊科技雖是必要，但不一定要「擁有」。
將技術能力變現，提供專業服務，是配合客戶外包資訊系統的需來而來，也是IBM另一項待掘的金礦。IBM的電腦科學家或許不懂銀行怎麼運作，但是當銀行家說明他所面臨的經營環境時，IBM的商業顧問（來自2002年購併的適華庫寶3萬名顧問）可以將之翻譯為商業需求，IBM的資訊顧問再將之翻譯為電腦系統，這可就值錢了。
帕米沙諾多次強調，IBM接下來最重要的工作，不在「發明」（invent），而在「創新」（innovate），所謂創新，就是對客戶產生價值，而不僅是為了科學好奇。為了對客戶產生價值，這些科學家也要走進客戶辦公室，將他們的專長和客戶需求連結起來。
這麼做，並不是貶損這些科學家，相反地，是IBM的研究方向正在擴大，要包含商業模式及企業運作方法。從這些技術專才和各行各業經營者的激盪下，很可能產生許多新想法，並在後來可以登記為專利（別驚訝，亞馬遜的一點擊結帳方式就申請到專利），為IBM創造新的優勢和收入來源。
在變現專業能力的原則下，原先傳聞多年可能出售的個人電腦事業部，現在也保留下來，因為IBM在電腦科技上仍有許多新技術，甚至在今年進軍印表機市場。而擁有業界最多專利的半導體事業部，也在去年推出幫客戶做晶圓代工服務，但是目標很清楚，只攻高階製程。
有龐大的專業人力做後援，由帕米沙諾主導的轉型，已有基礎。這一場型塑產業新地景的過程好比選舉，比的是資源動員和群眾號召力。不過，最起碼，帕米沙諾不用搖旗吶喊凍蒜，隊伍中已有諾貝爾獎得主挺他。
