D-Link(友訊)要當艾佛森，我們有本事和Cisco(思科)這個歐尼爾決一勝負，」二月上旬，身高超過180公分、大學時是籃球校隊的友訊董事長高次軒，在第四季的法說會上，便將友訊比喻為速度快、反應靈巧的艾佛森。在思科去年併購友訊的競爭對手Linksys後，友訊便與網通第一強思科正面對上，「我們夠靈活，思科在這個場子上討不到便宜，」高次軒淡淡地說 。
**艾佛森對歐尼爾
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鮮少接受媒體採訪、只在法說會露臉的高次軒，會如此自信不是沒有原因。以客戶來分，網通設備市場大致可分為三大領域，「電信市場」(Telecom)、「企業市場」(Enterprise)以及「SOHO/消費性市場」(SOHO)；在前兩塊，思科以完整的產品線與扎實的品牌優勢穩居市場第一名，但在SOHO與以家戶為主的消費性市場，友訊的D-Link品牌卻紅遍半邊天；去年營業額近260億台幣，其中七成營收來自自有品牌，在歐洲的WLAN(無線區域網路)產品市場，D-Link在SOHO/家戶領域的市場佔有率高居第一，在全球僅次於Linksys(思科看準Linksys的成功經驗，在去年以花五億美金併購這家公司)。
**艾佛森對歐尼爾
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1986年成立的友訊，由交大電子物理系畢業的高次軒，與六位從事研發的工程師朋友集資兩百萬創立。七人團隊個人背景不同，但各有所長，高次軒則扮演「球員兼教練」的角色。
友訊成立後不久，就推出第一項產品1Mbps網路卡，在當時為友訊創造年營收1.8億元的營業額，奠定友訊今日的基礎。1988年後，個人電腦應用網路技術日漸成熟，友訊開始邁向高速成長的快車道，陸續推出10BaseT網路集線器、乙太網路橋接器、「D-View」網路管理系統等明星產品，成為舉足輕重的台灣網通業者。
1991年，友訊科學園區內的2000坪新廠落成，可說是友訊發展的分水嶺。在此之前友訊處於扎根期，此後友訊正式在美國、英國、加拿大、德國等地成立子公司，以「D-Link」品牌積極打天下。直到今日，D-Link品牌在全球市場已經是消費者心中，網通產品在SOHO、SMB（中小企業）領域的強勢品牌。雖然去年D-Link品牌在無線區域網路市場上的全球佔有率仍略遜於Linksys，但友訊在下半年的表現明顯優於Linksys，「今年我們會超越Linksys，成為全球第一品牌，」去年九月甫受徵召從友訊歐洲總部回國、接下友訊總經理一職的廖志誠說。
**切割品牌與代工業務
迎接友訊品牌新世紀
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去年，友訊決定大刀闊斧，將專業代工部門拆分為獨立公司明泰科技(決定在今年公開上市)，這是友訊品牌發展史上的一大步。
高次軒認為，品牌與代工分割，「劃清楚了更好做事」，讓品牌與代工客戶競爭衝突、內部資源分配等問題都能一次解決，「只有專注，才能保持更高的成長動能，」高次軒再三強調。
新任總經理廖志誠更打趣說明，雖然現在的友訊將工廠等有形資產全都給了明泰、只留下行銷業務、研發人員與品牌等無形資產，但現在的D-Link可以連結外部更豐富的台灣代工研發體系，就像到香港鯉魚門買海鮮請廚師烹飪一樣，「我們只要挑海鮮就好，就找外面的台灣師父，幫D-Link煮出一桌好料理！」
**靈活取勝
有賴「充分授權」的文化
**網通業變化速度之快，讓外人難以想像，過去10M/100M網路卡曾經是友訊的主力產品，如今卻只占營收的5%；即便是新興的產品領域也一樣，廖志誠舉例，甚至有新的WLAN產品還未上市就開始跌價，讓這一行作業務的人，幾乎天天處在「產品迅速貶值」的危機感中。
「速度與即時供給，才是我們的致勝關鍵！」廖志誠說，友訊就像大部分的台商一樣，以技術與靈活反應取勝。平時就將技術抓在手邊，隨時跟緊最新的市場技術動態，卻不躁進；等到市場對新技術接受度升高後，再一舉以低成本、配合市場能接受的價格大舉入侵，搶佔市佔率「這是台灣公司特有的『一面上路、一面修車』哲學，但卻是生存者的智慧。」
就是因為靈活度十足，讓友訊應對網通業內的產品變化總是抓對時機。八年前友訊決定繼續堅守Ethernet市場，但陸續轉進WAN、WLAN與ADSL產品領域，準確判斷時點的功力，讓友訊業績不斷扶搖直上，「快一定贏慢，但大卻不一定會贏小，」高次軒篤定表示。在外商公司有多年經驗的廖志誠也說，許多國際知名品牌，就是慢了一步轉進某些產品領域，從此失去江山寶座，曾經是網通業第一品牌的3Com就是血淋淋的教訓。
如果小，靈活還有話說；當產品業務跨及世界超過90個國家、在全球二十多個國家皆有分公司與駐點之後，友訊又該如何維持靈活的反應與變通速度？「我們不能像許多外商那樣搞疊床架屋的系統，只有『充分授權』和『去階層化』，才能保持公司的競爭力，」廖志誠分析。
充分授權 以「人治」「彈性」為最終原則
廖志誠自信地說，友訊尊重當地員工的精神，培育出員工對公司的向心力與責任感；即使在重視生活品質的歐洲，員工也願意為公司奉獻，「我每天早上八點進公司，晚上七點離開公司，停車場永遠都有十幾輛車子還在！」友訊的員工不認為自己只是一小顆螺絲釘，而是可以推動公司向前進的大齒輪，「D-Link在歐洲，只有我是從台灣派去的，其他都是當地人，」廖志誠認為，「想要國際化，只有在地化，這是我們在歐洲這麼成功的原因！」
更特別的是，友訊在1995年就在印度成立子公司，2001年8月甚至在印度掛牌上市，充分在地化的程度令人驚訝。「我們就是要『賦權』（empowerment），給員工適當的武器彈藥，」廖志誠說，友訊的管理哲學就是在「嚴謹制度」與「無制度」之間找到平衡點，要讓員工能處在不受限制、發揮潛能的最佳彈性狀態，才能鼓勵企業內的創業精神。
「一開始我也很不習慣，覺得公司怎麼那麼沒制度，」已在友訊服務8年的資深行銷處長徐行，坦承自己就花了很多時間才調適過來，「事實和業績證明，這種方式優點比缺點多太多，總部不能用上對下的命令方式對各地，我們的溝通要做到「點對點傳輸」(End to End,網際網路的一種傳輸模式)，」曾經在外商公司迪吉多服務的徐行說 ，友訊尊重第一線的銷售經驗，讓海外分公司對產品、策略與價格有自己的選擇空間，台北總部只是扮演協調溝通的後援角色。
「Hierarchy（科層化）是行不通的，只有Network（網路式）的溝通才能保持戰力，」廖志誠語重心長：「但如果對這種工作文化沒有信仰，你沒法貫徹始終。」
**美國對手Linksys
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友訊的頭號競爭對手Linksys，也是由台灣人創辦、充分利用台灣代工體系的品牌，兩者從北美市場殺到歐洲，如今又要在中國進行對決，更是網通業界期盼許久的精采好戲。思科大力加持Linksys，並在去年第四季正式將這個品牌引入中國市場；面對中國這塊兵家必爭之地，友訊跌過跤，更加嚴陣以待。
2002年初，友訊宣布結束與中國神州數碼的合作關係。友訊仰賴神州數碼在中國佈建的地區通路，現在需要重新自行建立後勤體系，「預計要花三年的時間，所有的資源才會到位，」廖志誠判斷。
友訊在中國的佈建，花費的代價著實不小。以去年第四季為例，友訊歐洲子公司小賺1000萬元，美國子公司賺8000萬元，但在中國卻出現1.1億的虧損；公司在歐洲與北美的盈餘，全部轉為在中國的投資，「因為還要投資，今年在中國還會繼續虧損，」高次軒不諱言，但自信到了2005年，一旦後勤體系與品牌形象成熟後，就是友訊在中國準備收成、轉虧為盈的開始。
**數位家庭與品牌的新世紀
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友訊要積極改變的，還有自己的品牌形象。過去友訊一直將自己定位為工程師愛用的利基品牌，如今有越來越多的營收來自於和一般消費者打交道的產品；除了占營收34%的無線區域網路產品要走入大眾市場，去年營業額成長力道高達75%的數位家庭網路產品，採購者和友訊過去鎖定的族群就很不一樣。
透過品牌的力量，友訊希望提高自己在消費者心中的附加價值，並且順勢拉高產品毛利(目前友訊的產品毛利率是30%，營業利潤率是6%)。廖志誠指出，友訊將以自身專長的網路系統打進未來的數位家庭，在數位家庭市場由家電、PC與網路業者三分天下的市場上，「我們一定會佔一席之地！」
重新打響品牌、繼而重塑品牌，是友訊接下來的新功課。在公司服務15年的友訊台灣事業處副總經理魏美玲就笑稱，即使友訊已在台灣市場深耕十八年，過去總是「作得多、說得少」，與消費者始終有段距離，「很多人甚至不知道友訊就是D-Link」。最近友訊不斷強化自己與大眾消費者的溝通管道，不管是加強與媒體的關係、參與大型活動、與ISP業者如中華電信聯合促銷無線上網等做法，都是為了提高D-Link品牌的能見度。
魏美玲更透露，光是台灣，友訊就準備投入一億元的行銷經費來打品牌江山，今年五月之後，友訊還將大手筆租下某些黃金地段的廣告看板，讓往來人潮能看到「D-Link」的商標，「希望以後提到台灣的標竿品牌，D-Link都能被第一個想到，」她笑著說。未來在北美、歐洲與中國營收各佔三分之一的考量下，友訊將齊頭並進，除了繼續在北美採取市場擴張策略、在歐洲強化市占率第一的地位，在中國也要強化銷售通路、健全各地公司的組織。就像七六人隊人小技高的艾佛森，因為身型的天生限制，反而要比別人更努力，才能單場得分屢破50的「超級怪物」。
這個從台灣要到全世界打天下的小個子，正一步步逼近天王巨無霸的禁區籃下，這個台灣艾佛森可能沒法賞給歐尼爾一記火鍋，但是移形換位、靈活包抄的本事，絕對會讓全場觀眾的目光一秒鐘也離不開。