友訊揮別代工要做世界第一的D-Link

2004.03.15 by
數位時代
友訊揮別代工要做世界第一的D-Link
D-Link(友訊)要當艾佛森,我們有本事和Cisco(思科)這個歐尼爾決一勝負,」二月上旬,身高超過180公分、大學時是籃球校隊的友訊董事...

D-Link(友訊)要當艾佛森,我們有本事和Cisco(思科)這個歐尼爾決一勝負,」二月上旬,身高超過180公分、大學時是籃球校隊的友訊董事長高次軒,在第四季的法說會上,便將友訊比喻為速度快、反應靈巧的艾佛森。在思科去年併購友訊的競爭對手Linksys後,友訊便與網通第一強思科正面對上,「我們夠靈活,思科在這個場子上討不到便宜,」高次軒淡淡地說 。

**艾佛森對歐尼爾

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鮮少接受媒體採訪、只在法說會露臉的高次軒,會如此自信不是沒有原因。以客戶來分,網通設備市場大致可分為三大領域,「電信市場」(Telecom)、「企業市場」(Enterprise)以及「SOHO/消費性市場」(SOHO);在前兩塊,思科以完整的產品線與扎實的品牌優勢穩居市場第一名,但在SOHO與以家戶為主的消費性市場,友訊的D-Link品牌卻紅遍半邊天;去年營業額近260億台幣,其中七成營收來自自有品牌,在歐洲的WLAN(無線區域網路)產品市場,D-Link在SOHO/家戶領域的市場佔有率高居第一,在全球僅次於Linksys(思科看準Linksys的成功經驗,在去年以花五億美金併購這家公司)。

**艾佛森對歐尼爾

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1986年成立的友訊,由交大電子物理系畢業的高次軒,與六位從事研發的工程師朋友集資兩百萬創立。七人團隊個人背景不同,但各有所長,高次軒則扮演「球員兼教練」的角色。
友訊成立後不久,就推出第一項產品1Mbps網路卡,在當時為友訊創造年營收1.8億元的營業額,奠定友訊今日的基礎。1988年後,個人電腦應用網路技術日漸成熟,友訊開始邁向高速成長的快車道,陸續推出10BaseT網路集線器、乙太網路橋接器、「D-View」網路管理系統等明星產品,成為舉足輕重的台灣網通業者。
1991年,友訊科學園區內的2000坪新廠落成,可說是友訊發展的分水嶺。在此之前友訊處於扎根期,此後友訊正式在美國、英國、加拿大、德國等地成立子公司,以「D-Link」品牌積極打天下。直到今日,D-Link品牌在全球市場已經是消費者心中,網通產品在SOHO、SMB(中小企業)領域的強勢品牌。雖然去年D-Link品牌在無線區域網路市場上的全球佔有率仍略遜於Linksys,但友訊在下半年的表現明顯優於Linksys,「今年我們會超越Linksys,成為全球第一品牌,」去年九月甫受徵召從友訊歐洲總部回國、接下友訊總經理一職的廖志誠說。

**切割品牌與代工業務
迎接友訊品牌新世紀

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去年,友訊決定大刀闊斧,將專業代工部門拆分為獨立公司明泰科技(決定在今年公開上市),這是友訊品牌發展史上的一大步。
高次軒認為,品牌與代工分割,「劃清楚了更好做事」,讓品牌與代工客戶競爭衝突、內部資源分配等問題都能一次解決,「只有專注,才能保持更高的成長動能,」高次軒再三強調。
新任總經理廖志誠更打趣說明,雖然現在的友訊將工廠等有形資產全都給了明泰、只留下行銷業務、研發人員與品牌等無形資產,但現在的D-Link可以連結外部更豐富的台灣代工研發體系,就像到香港鯉魚門買海鮮請廚師烹飪一樣,「我們只要挑海鮮就好,就找外面的台灣師父,幫D-Link煮出一桌好料理!」

**靈活取勝
有賴「充分授權」的文化

**網通業變化速度之快,讓外人難以想像,過去10M/100M網路卡曾經是友訊的主力產品,如今卻只占營收的5%;即便是新興的產品領域也一樣,廖志誠舉例,甚至有新的WLAN產品還未上市就開始跌價,讓這一行作業務的人,幾乎天天處在「產品迅速貶值」的危機感中。
「速度與即時供給,才是我們的致勝關鍵!」廖志誠說,友訊就像大部分的台商一樣,以技術與靈活反應取勝。平時就將技術抓在手邊,隨時跟緊最新的市場技術動態,卻不躁進;等到市場對新技術接受度升高後,再一舉以低成本、配合市場能接受的價格大舉入侵,搶佔市佔率「這是台灣公司特有的『一面上路、一面修車』哲學,但卻是生存者的智慧。」
就是因為靈活度十足,讓友訊應對網通業內的產品變化總是抓對時機。八年前友訊決定繼續堅守Ethernet市場,但陸續轉進WAN、WLAN與ADSL產品領域,準確判斷時點的功力,讓友訊業績不斷扶搖直上,「快一定贏慢,但大卻不一定會贏小,」高次軒篤定表示。在外商公司有多年經驗的廖志誠也說,許多國際知名品牌,就是慢了一步轉進某些產品領域,從此失去江山寶座,曾經是網通業第一品牌的3Com就是血淋淋的教訓。
如果小,靈活還有話說;當產品業務跨及世界超過90個國家、在全球二十多個國家皆有分公司與駐點之後,友訊又該如何維持靈活的反應與變通速度?「我們不能像許多外商那樣搞疊床架屋的系統,只有『充分授權』和『去階層化』,才能保持公司的競爭力,」廖志誠分析。
充分授權 以「人治」「彈性」為最終原則
廖志誠自信地說,友訊尊重當地員工的精神,培育出員工對公司的向心力與責任感;即使在重視生活品質的歐洲,員工也願意為公司奉獻,「我每天早上八點進公司,晚上七點離開公司,停車場永遠都有十幾輛車子還在!」友訊的員工不認為自己只是一小顆螺絲釘,而是可以推動公司向前進的大齒輪,「D-Link在歐洲,只有我是從台灣派去的,其他都是當地人,」廖志誠認為,「想要國際化,只有在地化,這是我們在歐洲這麼成功的原因!」
更特別的是,友訊在1995年就在印度成立子公司,2001年8月甚至在印度掛牌上市,充分在地化的程度令人驚訝。「我們就是要『賦權』(empowerment),給員工適當的武器彈藥,」廖志誠說,友訊的管理哲學就是在「嚴謹制度」與「無制度」之間找到平衡點,要讓員工能處在不受限制、發揮潛能的最佳彈性狀態,才能鼓勵企業內的創業精神。
「一開始我也很不習慣,覺得公司怎麼那麼沒制度,」已在友訊服務8年的資深行銷處長徐行,坦承自己就花了很多時間才調適過來,「事實和業績證明,這種方式優點比缺點多太多,總部不能用上對下的命令方式對各地,我們的溝通要做到「點對點傳輸」(End to End,網際網路的一種傳輸模式),」曾經在外商公司迪吉多服務的徐行說 ,友訊尊重第一線的銷售經驗,讓海外分公司對產品、策略與價格有自己的選擇空間,台北總部只是扮演協調溝通的後援角色。
「Hierarchy(科層化)是行不通的,只有Network(網路式)的溝通才能保持戰力,」廖志誠語重心長:「但如果對這種工作文化沒有信仰,你沒法貫徹始終。」

**美國對手Linksys

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友訊的頭號競爭對手Linksys,也是由台灣人創辦、充分利用台灣代工體系的品牌,兩者從北美市場殺到歐洲,如今又要在中國進行對決,更是網通業界期盼許久的精采好戲。思科大力加持Linksys,並在去年第四季正式將這個品牌引入中國市場;面對中國這塊兵家必爭之地,友訊跌過跤,更加嚴陣以待。
2002年初,友訊宣布結束與中國神州數碼的合作關係。友訊仰賴神州數碼在中國佈建的地區通路,現在需要重新自行建立後勤體系,「預計要花三年的時間,所有的資源才會到位,」廖志誠判斷。
友訊在中國的佈建,花費的代價著實不小。以去年第四季為例,友訊歐洲子公司小賺1000萬元,美國子公司賺8000萬元,但在中國卻出現1.1億的虧損;公司在歐洲與北美的盈餘,全部轉為在中國的投資,「因為還要投資,今年在中國還會繼續虧損,」高次軒不諱言,但自信到了2005年,一旦後勤體系與品牌形象成熟後,就是友訊在中國準備收成、轉虧為盈的開始。

**數位家庭與品牌的新世紀

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友訊要積極改變的,還有自己的品牌形象。過去友訊一直將自己定位為工程師愛用的利基品牌,如今有越來越多的營收來自於和一般消費者打交道的產品;除了占營收34%的無線區域網路產品要走入大眾市場,去年營業額成長力道高達75%的數位家庭網路產品,採購者和友訊過去鎖定的族群就很不一樣。
透過品牌的力量,友訊希望提高自己在消費者心中的附加價值,並且順勢拉高產品毛利(目前友訊的產品毛利率是30%,營業利潤率是6%)。廖志誠指出,友訊將以自身專長的網路系統打進未來的數位家庭,在數位家庭市場由家電、PC與網路業者三分天下的市場上,「我們一定會佔一席之地!」
重新打響品牌、繼而重塑品牌,是友訊接下來的新功課。在公司服務15年的友訊台灣事業處副總經理魏美玲就笑稱,即使友訊已在台灣市場深耕十八年,過去總是「作得多、說得少」,與消費者始終有段距離,「很多人甚至不知道友訊就是D-Link」。最近友訊不斷強化自己與大眾消費者的溝通管道,不管是加強與媒體的關係、參與大型活動、與ISP業者如中華電信聯合促銷無線上網等做法,都是為了提高D-Link品牌的能見度。
魏美玲更透露,光是台灣,友訊就準備投入一億元的行銷經費來打品牌江山,今年五月之後,友訊還將大手筆租下某些黃金地段的廣告看板,讓往來人潮能看到「D-Link」的商標,「希望以後提到台灣的標竿品牌,D-Link都能被第一個想到,」她笑著說。未來在北美、歐洲與中國營收各佔三分之一的考量下,友訊將齊頭並進,除了繼續在北美採取市場擴張策略、在歐洲強化市占率第一的地位,在中國也要強化銷售通路、健全各地公司的組織。就像七六人隊人小技高的艾佛森,因為身型的天生限制,反而要比別人更努力,才能單場得分屢破50的「超級怪物」。
這個從台灣要到全世界打天下的小個子,正一步步逼近天王巨無霸的禁區籃下,這個台灣艾佛森可能沒法賞給歐尼爾一記火鍋,但是移形換位、靈活包抄的本事,絕對會讓全場觀眾的目光一秒鐘也離不開。

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