客、貨營收占比大風吹!航空業如何善用既有機隊闢財源?
客、貨營收占比大風吹!航空業如何善用既有機隊闢財源?

疫情衝擊航空業,華航、長榮陸續公布第一季度營收,雖然雙雙創下歷年新低,但貨運生意持續發威,大幅減緩營收上的衝擊。

然而,由於機隊策略的不同,長榮的貨運表現不如華航來得突出,接下來,民航局將開放申請「客艙載貨」,但條件規範嚴謹,目前僅有長榮一家提出申請,業者是否真能從中獲利,恐怕還說不準。

貨運發威,華航、長榮兩樣情

相較於長榮,華航營收上的受創程度較輕,關鍵在於旗下擁有18架全貨機,數量為國籍航空中最多。

華航三月營收82.63億元,年減39.96%,創下2009年7月以來新低;第一季營收為323.73億元,年減20.02%,創下2010年第一季以來新低。

細看三月營收,華航客運收入24.88億元,月減56%,較去年同期少了62.99億元,減幅71.69%;貨運營收入為50.65億元,月增75.25%,較去年同期增加11.17億元,增幅28.29%。

一般來說,華航營收約6成來自客運、3成來自貨運,不僅3月貨運收入是客運的近一倍,從營收占比看,目前客運佔比約30.11%、貨運為61.31%,相較於過去,兩者完全顛倒過來。

China Airlines
華航目前客運佔比約30.11%、貨運為61.31%,相較於過去,兩者完全顛倒過來。
圖/ shutterstock

在全球旅行限制下,因為客運航班驟減,導致貨運市場需求升溫,除了本來的全貨機,華航近期也開始以客機載貨不載人的方式,補足貨運需求。

長榮航空受限僅有五架貨機規模,營收表現不如華航,不過三月份客、貨運的營收比重,已經接近1:1。

長榮航空三月營收67.86億元,年減54.14%,創下2009年8月以來新低;第一季營收302.33億元,年減31.77%,創下2013年以來新低。

長榮航表現之所以比華航差,主因是僅有5架全貨機,受限規模較吃虧。此外,長榮航客運營收占比約55%、貨運為15%、30%來自長榮航太,貨運本身比重也較低。

從三月營收來看,長榮貨運營收26.9億元,月增52.4%,客運營收26.31億元,月減50%,客貨運營收近乎相同。

開放客艙載貨,優缺點有哪些?

目前客機轉為貨機載貨,共有兩種方式。第一種比較簡單,航空公司只要用原有航線經過申請,並在官網上標明不載客,就能在機腹貨艙載貨,客艙也不需要配置空服員,這是目前航空雙雄應變的做法。

為了擴大載貨能量,開拓現金流,民航局在本月初,已經公布「客艙載貨」最新辦法,讓航空公司提出申請。只要不載運化學品、危險品,就能將貨品裝箱,固定在行李櫃、座椅上、下方載貨,須注意的是,貨物高度不可超過椅背,雖然同樣不需要配置空服員,客艙內仍必須配置一名人員在客艙內看管貨品,在緊急情況發生時做處理。

長榮航空表示,本周已經向民航局提出申請,目前仍在審核中;華航則表示有申請的規劃。

長榮航空解釋,客艙載貨規定非常嚴謹,除了易燃、化學物品不能運載,對於重量也有嚴格限制,程序比起貨艙載貨更加繁雜。

Eva Air
長榮航表現之所以比華航差,主因是僅有5架全貨機,受限規模較吃虧。
圖/ shutterstock

未來有多少客機客艙會轉為載貨?長榮航空表示,目前仍沒有確切規劃,會依照未來市場需求而定,若機腹載貨已能滿足需求,就不會考慮客艙載貨。

「客艙載貨」辦法上路後,好處是能增加業者飛機運用的彈性;不過規範嚴格,並非所有貨品都能運載,加上客艙用於載貨後,需要花時間重整內部,也是一項成本人員的支出,航空公司不見得有意願,業者是否真能在「客艙載貨」中受益,恐怕還說不準。

責任編輯:蕭閔云

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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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