雄獅王文傑：我們不裁員！總經理穿上圍裙、經理切菜削皮，高層親身示範什麼叫「即刻轉型」|數位時代 BusinessNext

雄獅王文傑：我們不裁員！總經理穿上圍裙、經理切菜削皮，高層親身示範什麼是「即刻轉型」

「我失業了！」雄獅董事長王文傑疫情中創立「雄獅抱報」，大談高階資深主管下放關係企業擔任中央廚房備料員，高層親自示範：什麼叫做「即刻轉型，就地整編」。

在辦公室號令千人聽命的總經理，脫下西裝，穿上圍裙跟防塵帽，在中央廚房切菜削起蘿蔔；11年資歷的資深經理離開電腦桌，拿起菜刀，切起大白菜當備料員⋯⋯當公司營收變零，雄獅旅遊不怕醜地自我揭露人力「下放」，究竟要告訴大家什麼？

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「我們不裁員！」身為台灣最大旅行社業者，雄獅全台86家門市，年管銷費用30億元，等於一開門就要燒掉大把成本。面對史無前例最大疫情衝擊，政府3月18日起禁止5月底前旅行社出團，90%核心業務來自團旅、近年更重押郵輪商品，這樣的雄獅旅遊不裁員，如何自救？

為穩住3,600名員工軍心，董事長王文傑創立「雄獅抱報」（LIONTIME）企業刊物，4月13日創刊號發行日，他除親自錄影呼籲全體員工撙節支出，好面對這場生存之戰，更已經展開一連串對策。

歸結王文傑的自救三箭目的，無非是：「全力爭取紓困補助，縮減支出」，盡可能開源節流。

「營收歸零，只剩費用」對策：
1. 全面爭取政府紓困標案：能賺錢的案子，我們都要拿到手！
2. 提高集團「欣食旅」餐飲業績，衝外送：再困難的日子，飯還是要吃。
3. 發展旅遊生活產業，LTL商品部成立做電商：不能出國？我們把全世界的美好留給你

除透過媒體呼籲政府紓困，補助取消團費、營運負擔補貼、員工薪資補助，企業提出人才培訓方案也能獲得每人1.89萬元補助，對每月營運開銷2億元以上的雄獅來說不無小補。

而雄獅旅遊也將腦筋動到「民以食為天」的餐飲業務上，衝刺外送宅經濟。雄獅旅遊「關係企業」欣食旅餐飲下就有「光一」與「GONNA」兩個品牌，後者已經跟Ubereats合作，近期雄獅除將擴大中央廚房能量，提高半成品準備量，四月底總部B1兩餐飲櫃位也將重啟，提供3,600名員工健康餐盒，從內需做起。

只不過，從經濟部商業司登記資料跟雄獅旅遊財報來看，欣食旅餐飲都不是雄獅直接投資，未來人力調度及餐飲收入如何反映在雄獅集團的營收中，仍未知。

但可以看見的是，雄獅宣示「絕不裁員」的對策，就是加強人力橫向流動，包括兩餐飲事業徵求6名內外場人力，大力向內部員工徵集，而影音部門也大徵超過14人，而需求最大的正是傑森整合行銷部門，對內大徵60人，為4月起的內訓課程啟動。

王文傑說，從3月18日政府宣布全面停止國外旅遊出團，我向我女兒說：「我失業了！」旅遊產業作為第一線，若不擋住產業崩盤，所有觀光旅行產業休閒供應鏈都將關門失業，因為我們只剩下費用，撙節費用，雄獅必將再起！

王文傑說他回家後把該拔的插頭全拔掉，三個月前開始自己剪頭髮，呼籲同仁一起：「撙節自己的、家人的、組織的、企業的費用，然後我們會生存下來。」

「雄獅必須是第一名，就算旅行社關到只剩下一家公司，那我告訴你，就是『雄獅』！」王文傑的這番喊話或許是想下一個定心針，穩住全體軍心，這番大動作向內喊話似乎也已奏效，不少員工紛紛留言響應：我已經挽起袖子！

身為旅行社龍頭，牽涉數千員工生計，雄獅的「即刻轉型，就地整編」動作是否能夠奏效？或將是待紓困企業拚生機的典範。

責任編輯：蕭閔云

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。