關於新型冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）疫情，台灣已連續多天零確診。綜觀全球，各國政府所採取的措施也逐漸看到成效，病例增加的平均速度減緩。
疫情減緩固然是好事，但對產業、經濟的傷害已造成。持續性的疫情，也讓所有人的生活、消費模式出現了許多改變，業者該如何應對？
是危機也是轉機！為企業健檢，找出不合理成本
BCG在4月底釋出的報告指出，各消費零售業者在此次疫情的影響不盡相同。醫療保健、電商、食品或家用產品等行業受到的影響有限，甚至有正面影響；但時尚、零售、餐飲、旅遊及運輸等業者受到較大衝擊，甚至頻傳歇業。
BCG指出，受疫情影響導致的生意下滑，平時被業績成長掩蓋的不合理成本結構，也會因而暴露。企業應藉此危機全面診斷，把握節流降本的機會，處理得當的話，不僅能止血，更能在危機過後逆勢成長。
星巴克度過2008金融危機：營運、門市、行銷、供應鏈全面大盤點
星巴克（Starbucks）即是如此度過2008年金融危機。2007年星巴克處於擴張期，全球達7,000多家門市，隔年遭遇金融危機衝擊，淨利潤比2007年下降47%，僅有3.2億美元（約新台幣95億元）。經計算，星巴克認為可透過內部精實改造，節約4億美元（約新台幣119億元）成本。
1.檢視門市流程，降低材料耗損
首先，提高營運效率。星巴克先檢視門市的營運流程，研究如何優化咖啡製作的工序，不只提升成品的穩定度，也降低了原材料的損耗。設計出一套精簡流程後，針對7,100家門市，同步進行3小時的流程培訓。
2.關閉600家虧損店面，不再盲目擴張
再來，評估各門市營運效益，關閉虧損店面。星巴克當時過度擴張門市，店數增加，業績卻不斷下滑。經過評估後，星巴克關閉600家門市，其中70%均為近3年盲目擴張時新開的店。
3.減少外部投放品牌廣告，以社群媒體、App精準溝通
接著，星巴克提升行銷投放的精準度。他們不再做提升品牌認知度或形象的廣告，因為這些廣告的效益無法馬上顯現，而且必須透過付費管道實現。反之，他們開始利用社交媒體帳號、會員App等自有通路與消費者溝通，不只能精準溝通，也能提升消費者的忠誠度與回購率。
4.採購本土化，降低運營成本
最後，提升供應鏈效率。提高生產與物流流程，可以降低日常供應鏈的運營成本。星巴克選擇讓採購本土化，從更換供應商、更新合約條款中讓採購成本獲得鬆解。透過上述4種改善，2009年第3季，星巴克盈利迎來成長。
超前部署！快速恢復供應鏈的3個方法
新冠肺炎對消費零售業者帶來最大的影響，是供應鏈被打亂。因為需求量的改變，以及人員無法復工的情況，讓許多產線無法開足，不只物流受阻，產能也無法負荷。針對供應鏈恢復的應對措施，BCG提出以下方法：
1.跟蹤需求，決定優先順序
業者應深入不同通路，知道不同規格包材商，如瓶蓋、標籤等的復工缺口及緊迫度。再請人員逐一檢視經銷商，核實配送可行性，保證未來供貨後，能夠把商品切實送往終端。
2.協調上下游供應商
如果想要穩定供應鏈，業者應該主動協助上游供應商完善防疫措施，讓雙方在未來能同步復工。可先盤點自有工廠、倉庫中的庫存，以利未來調配跨區借調產品和材料。透過這樣的方式，可口可樂已經恢復70%的產能。
3.加速物流
要將產品安全、快速地送到消費者手中，除了穩定貨源、供應鏈，也必須依靠物流。提升物流速度不只能倚靠合作廠商，也可以觀察哪些地區的物流較不足，再加入自有車輛，調節運輸效率。
面對此次疫情，星巴克同樣祭出暫時關閉門市來抗疫。3月底，星巴克關閉了大多數美國、加拿大門市，只提供「得來速」（drive-thru）或是外送服務。而在較早爆發疫情的中國，星巴克已經視疫情發展狀況，在趨緩的城市，逐步重新開張。
星巴克執行長凱文‧約翰（Kevin Johnson）在致員工信中指出，目前星巴克正歷經「監測和適應」的過程。當地負責人會就各區的健康狀況、政府建議、社區氛圍及內部準備等面向評估，再告知總部是否要重新開設門市。而重新開設的店型也不一定會恢復到疫情前的樣貌，有可能變成只做「得來速」，或是只讓顧客從App上訂購，再到店裡外帶的「無接觸服務」，「我們會逐步擴展、轉變消費者在我們店裡的體驗。」
責任編輯：林芳如、蕭閔云
本文授權轉載自：經理人月刊
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