以分享串起數位家庭夢|數位時代 BusinessNext

未來記憶卡能運用在電腦、電話、冰箱上，every parts of your life（生活中的每個部分），」2004年拉斯維加斯消費性電子展裡好戲不斷，今年展覽的另一場重頭戲，正是松下電器專務董事大坪文雄的演說。在舞台上，他興奮地示範SD記憶卡在生活中的各種運用，「各種資訊都要分享，這正是記憶卡運用在數位家庭的最大利基。」

搶下大單業績狂翻3倍

與記憶卡習習相關的，正是連接記憶卡的讀卡機。「讀卡機這東西，可是我們作出來的，」生產讀卡機的精威董事長謝榮原自豪的說。去年精威拿下國際記憶卡大廠SanDisk大單，讓每股盈餘從2002年慘淡的0.49元，成長到2003年的1.92元。精威的成功沒有絲毫僥倖，而是來自對記憶卡這項產品的一貫堅持。
原本在美國迪吉多（Digital）發展的謝榮原，一直專注在薄膜磁頭領域的發展；在回台灣工作後，正巧碰上90年代台灣科技的萌芽期，由於當時台灣政府決定扶植半導體產業台灣那時許多投入磁碟機生產的公司，決定結束營業。對謝榮原來說，要選擇什麼領域繼續發展，成為他人生中關鍵的抉擇。當時有許多磁碟機產業的先鋒，決定選擇往新興的光碟機產業發展，這些人也成為日後台灣DVD產業上的重要台柱，但謝榮原卻對原有領域情有獨鐘，「現在你到矽谷的公司，你還是會發現這個領域有很多人都是老中。」
但現實的殘酷，卻讓想繼續在硬碟產業上發展謝榮原，面臨找不到資金的困境。加上當時有群他的舊部屬沒有工作，謝榮原自行決定創業，從自己擅長的儲存領域下手；他和幾位夥伴合資了200萬台幣，在1993年成立精威科技，從替其他公司維修磁碟機這項業務下手，咬牙發展相關儲存產品。讓精威在1994年就作出1.8吋、全世界最小的外接式硬碟。

技術深得日本大廠垂青

11年後的今天，精威在全世界的讀卡機市場上擁有30%的市占率，「讀卡機這東西不是一下就出現的，是演變而來的，」談起自己的寶貝產品，謝榮原的話匣子就關不上。對精威來說，當初發展讀卡機並非一帆風順，當時沒人想到這樣的東西會在今天有如此關鍵的影響力，「那時候沒有人認同這樣的產品，真的很辛苦，」謝榮原感嘆的說。
為了跟上世界大廠的進度，謝榮原參加許多產業規格論壇，目的就是為了讓精威能在儲存產品製造上取得先機。每次論壇，謝榮原都會帶著公司的產品去會場銷售，不斷推出符合世界大廠規格的新品。正因跑的比其他人都快，1995年，日本數位相機大廠Nikon找上精威，開發讀卡機，「原因很簡單，因為我們有他們要的技術，」謝榮原自信地說。
1997年更是關鍵的一年，日本Sony找上了精威代工Memory Stick讀卡機，更因此派人來台灣進行技術指導；當時精威全公司只有30人的規模，「我們還被對手稱作半調子，」謝榮原感嘆的說。如今精威光研發團隊就有40人，靠著強大的研發能力，不斷在技術上取得領先，2004年2月更通過日本數位相機大廠富士（Fujifilm）、奧林巴斯（Olympus）XD卡的認證，猶如吃下大補丸。在讀卡機技術上的領先，2003年精威終於拿下記憶卡大廠SanDisk的讀卡機大訂單，每季業績因此翻了三倍。

將發展內建式模組產品

在讀卡機領域的深耕，也讓精威在數位家庭的浪潮中，衝的比人快；如今精威除了過去擅長的電腦領域外，更推出能連接電視的讀卡機，甚至要推出擁有更多功能、能讀更多規格產品的讀卡機。「要進來這個產業，需要一定的經濟規模，我們會研發更多不同的產品，」對於攻占未來數位家庭的市場，謝榮原信心滿滿。即使未來數位家庭的讀卡機，有可能內建在相關產品當中（精威的產品目前都是外接式的讀卡機），謝榮原卻自信表示，目前市場規格尚未有定論，而且精威也會發展內建式的模組產品，「我們不會放棄任何一絲的機會。」
至於未來，謝榮原認為包括通訊產品都將是精威發展的領域，「目前市場上記憶卡的量已達1.5億片，相較之下讀卡機還有很大的成長空間，」謝榮原樂觀的說。富邦投顧的副理陶志偉表示，精威的業務主要以接大廠訂單為主，所以必需不斷在生產技術不斷領先。以OEM與ODM作為經營主軸，謝榮原從不諱言這一行的艱苦，「對我們而言，如何領導風潮，一直是最大的挑戰，」對精威技術領先的幅度，謝榮原很有信心。
從液晶電視到數位相機，顯示技術的革命，也帶動資料儲存應用的典範轉移。從硬碟維修業務到讀卡機代工霸主，精威的創業之路走了整整十年；當更亮眼的視覺影像走入每個人的日常生活之際，精威下個十年的成長之路，才剛剛要起步。

精威科技(6199)
董事長：謝榮原
總經理：謝榮原
成立時間：1993年
資本額： 4.3億新台幣
2003年營收： 12.1億
2003年稅前EPS：1.92元
2004年預估EPS：3.04元（元大京華證券預估）
主要產品：USB 介面讀卡機、外接式儲存設備、Parallel Port、IEEE1394介面讀卡機、記憶卡
重要客戶：SanDisk、Lexar、Sony

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。