教育創新是世代的願景工程，需要產官學的合作，包括許多新創團隊分別用技術、創意、知識帶入到教育創新理念，不只著眼於創新人才的養成，長遠來看亦為不同世代的未來種下創新的希望。
親子天下於2020年推動「教育新創20＋」計畫，在國家發展委員會資源挹注下，為教育新創量身訂做加速計畫，與台大創創中心、知名創投、教育中心等單位合作，選拔最具創新力道與市場潛力的 20 家台灣教育新創成立國家隊，提供關鍵資源、加速成長擴張，進而鏈結國際。
今（6/7）親子天下舉辦「教育新創20+」教育創新共創會，與Meet 創業小聚合作，為通過「教育新創20＋」計畫篩選出的 20 家教育新創團隊媒合創投資源。
活動上半場邀請到「教育新創20＋」計畫評審委員，台大 EMBA 教授李吉仁、中信創投資深副總經理邱明慧與台大創創中心執行長曾正忠進行對談，由親子天下創辦人暨執行長何琦瑜主持，針對通過評選的團隊與教育新創產業的問題，激盪出更多火花。未能到場的評審 Google 台灣前董事總經理簡立峰，則以「教育新創的契機與挑戰」為題通過影片對在場團隊提供建議。
數位時代的典範轉移，簡立峰的「台灣+1」藍海策略
通過計畫的 20 家教育新創在業態、需求與成長階段其實不盡相同，40% 團隊的成員已經超過 50 人，也有團隊人數在 5 人以下。活動一開始，親子天下創辦人暨執行長何琦瑜於致詞時表示 「希望透過媒體的力量，放大教育新創的影響力，在教育典範轉移的時代，幫助所有人創造新的典範。」
「教育的創新對國家、社會來講非常需要努力，特別是在 AI 世代、數位世代。」簡立峰勉勵在場新創團隊：「大家都是教育國家隊，你有代表性，也要有責任感。」他對教育新創團隊給出三點建議：理想與現實的平衡，尋求合作打群架創造規模化，與打國際盃立足台灣放眼世界。
針對創造規模化與國際化的方向，簡立峰提出「台灣+1」的藍海策略，台灣新創團隊常常面臨市場太小、難以規模化的困境，應善用台灣位於東亞中心點的地緣優勢。台灣的周邊有許多語言、文化、產業殊異的市場都具有人口優勢，比如印尼約有 2.8 億人口、主要語言為英語的菲律賓有 1 億人、做高端服務有日本市場的消費力、想做製造業有越南的基礎、想在熟悉的華語圈服務則有中國市場。
新創團隊在思考市場定位與面向時，除了台灣以外，宜再考慮周邊國家＋１個市場，向海洋尋求更大的機會，出海尋找更廣闊的藍海市場。
「從教學者為中心回到學習者中心」，用科技翻轉教育的本質
教育產業具有剛性需求，也和醫療產業同樣都有資訊不對稱的特性，也因此台大 EMBA 李吉仁教授判斷教育產業其實有很大的創業空間。然而，機會也伴隨同樣嚴苛的限制，教育產業需要考量在地的脈絡、以及相當多的利害關係人，「是非常分散的、碎片化的產業，很難打造一個標準產品就能走遍世界，所以規模化很難。」
針對這樣的難題，李吉仁教授認為應該回歸到教育創新的本質——回到學習者中心。過去的教育以教學者、以教學的內容為中心，教育創新應該在思考產品定位時回歸學習者的差異化，用科技創造新的教育價值「讓在不同環境下長大不同需求的孩子，回到個人天賦發展，以這個為核心設計才是有未來性的。」
NICE 法則提供新思考，計畫入選團隊具發展潛力
中信創投資深副總經理邱明慧則分享過去於旭聯科技擔任財務長的經驗，台灣沒有足量的市場，對軟體業並不有利，然而她在此次入選的團隊中看到了許多新的機會，引用了電子商務中 NICE 法則，分別為：
新穎性（Novelty）
過去以生產者為主，這次團隊發現新的意義，重新定位什麼是老師？而且是以學習者的觀點來看，從學習者想要學的東西出發，創造他想像的老師。鎖定優勢（Lock-in）
過去大家會覺得學校很難進、公開招標法很難，然而限制之所在也是機會之所在尤其是 to C 更要去思考如何 Lock-in 自己的客戶。互補品（Complementarity）
新創都是資源很少，這麼小的公司要做行銷、廣告、通路可能很難達成，如果跟大一點的互補品牌合作，善用現有資源可以節省更多成本。效率（Efficiency）
思考如何用有效率的方式提供價值給你的客戶，還有有效率的方式把規模做大。
台大創創中心曾正忠執行長，則分享過去在輔導團隊，常要軸轉、釐清客戶需求、真正提出解決需求的解方就會花費非常大量的時間，「大家在這麼艱辛的題目都有殺出一條血路。」比起小型新創公司領導人做決策時往往缺乏系統性的判斷，此次入選團隊都具有清楚的問題意識，要怎麼做得更好、做不對時如何修正，是在輔導經驗中較少見的，具有高度成熟度。
現場提問
Ｑ：教育新創好像不是一個很甜美的投資項目，也有很多脈絡化、在地化的需求，我們該怎麼幫助教育新創突破現有的困境，有什麼可以給予團隊的建議嗎？
台大 EMBA 教授李吉仁：
教育新創團隊常認為自己是問題解決者，但你要先定義清楚「我們到底在解決什麼問題？」教育場域的差異性可以很大，比如台灣有一千所少於一百人的小學，這是很大的教育場域，對於這些小學你原先的設計產品適用嗎？
在台灣要先把「賦能」的概念做好， 不只是賣一個產品而是賣一個 solution，真正回到在地脈絡解決，設計產品的思維裡頭，就要把每個人的差異化設計進去，在不同場景可以適用，不然怎麼國際化？新創團隊的思維應該從產品轉換到負能的方案解決者。
回應剛剛的「台灣+1」，我很同意應該尋求更大市場，但你的下個市場怎麼找最接近台灣脈絡的，可以找產品裡頭的文化脈絡哪邊跟台灣是最接近的，我覺得華人對教育的想像比較接近，所以用你的東西去找到華人脈絡的市場，不管在印尼、菲律賓都可以，是以市場相近性概念在界定而不是國家。
中信創投資深副總經理邱明慧：
教育產業非常 globalized 也很 localized，如果你今天想到一個很新穎的方式，這個全世界的人都會想要，比如讓全世界的人輕鬆學中文，很多人都會有需要。
Localize 我沒有很好案例，但過去我們投資紀錄片，一定是當地人去拍當地的片最動人，如果可以把在地社群經營好，會是未來把產品推向國際重要的基礎。
台大創創中心執行長曾正忠：
我提供一些方法論，團隊中有兩類，一是已經找到市場，但營收1、2千萬以下，你面對的問題就是不知道會不會往上漲，要提供 enabling service（賦能服務）不管你要賣產品、服務才能擴大。
另一類是五千萬以上營收的類別，創辦人心態要有大轉變，從「do the right thing」到「do the thing right」，要開始有系統性的方法，從策略開始做，再來做 financial forecast ，之後還要每週每月檢視原來的過程中出問題。創辦人除了找到對的人、放在對的位置、做對的事，還要交同事怎麼做好這件事，才能避免很多人生意做得越來越好，公司越來越亂。
Q：教育新創最複雜的事使用者、付費購買者、跟把關產品的人是不同的，像賣童書看的人是兒童、買的人是家長、開書單推薦的是學校、老師，這麼多 stakeholders 的複雜關係該怎麼梳理？
台大 EMBA 教授李吉仁：
新創真的很小的時候，先找商業模式的切入點 toC、toB、toG 要先搞清楚，model 都不同。切進去後，to G 這塊比如學校它的購買力有很多限制，沒有太多利潤空間，真正比較有利潤的是家長這塊，所以不能用線性供應鏈角度來思考，一定要把他們的「共鳴機制」先找到，做社群化經營。
怎麼做？比如教材，可能有使用經驗故事分享，很新的東西，老師也不知道怎麼判斷好不好、怎麼使用？幫助他們採用新服務的流程建立起來之後，再來想誰來買單比較好，比如產品是學校買單、服務是家長買單，要用一種生態系的思維來設計你的商務模式。
除此之外，用「雙邊市場」的概念一邊做商業另一邊作影響力經營， 有些地方有影響力但沒有支付力，一邊用 business market 來支持另一邊比較有影響力但比較沒有支付力的市場。
中信創投資深副總經理邱明慧：
stakeholder 很多的時候，把 stakeholder 拉進來，變成你圈子的人，把你做這件事的績效與成績跟不同人的成績連在一起，羊毛出在豬身上狗買單，會好做很多。
你在經營這樣的事業會覺得自己是一個生產者，但如果我現在以消費者為中心來生產這服務，定位成平台，可以開放給不同系統，就像為何 FB 紅那麼快，因為開心農場，FB 開放給遊戲業。
你賺錢的不只是你賣的產品和服務，而是很多周邊的東西，你以前不覺得那是賺錢的方式，但當越來越多人使用你的產品，把社群經營起來，又可以做數據分析、索引，提供便利的服務，把 stakeholder 變成你圈子內的人，比較有機會處理複雜的關係。
台大創創中心執行長曾正忠：
我以健康醫療產業為例子，其中 stakeholder 有病人、醫生、健保局、醫院等，價值主張途中的 Job-to-be-done ，需要對不同 stakeholder 設定他需要達成的 KPI 是什麼？
我會給團隊的建議是，在價值主張沒有改變的情況下，盡量減少你的 stakeholder，比如做醫療產品的會想要加入健保給付，才有更多人用，那能不能先用自費市場試試水溫。教育產業也是，假如你希望由政府預算採購，光預算採買 stakeholder 就非常多，那你先在體制外試試看，減少你的 stakeholder。
