營收衰退50%也不怕！疫情下KLOOK看見什麼旅遊業新常態？|數位時代 BusinessNext

受到新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）影響，能用來形容旅遊業慘況的詞彙幾乎都已經用盡。旅遊體驗電商KLOOK（客路）不可避免地也大受衝擊，KLOOK共同創辦人暨執行長林照圍就透露：「全球2-3月的營收受到極大的影響，衰退了約50%。」

不過，KLOOK卻有個其他旅遊新創難以望其項背的優勢：本夠厚。

開直播維持旅遊熱度、全力衝刺國旅

2019年4月，KLOOK宣布完成D+輪高達2.25億美元的募資（約為新台幣67.5億元），歷年總募資金額達到5.2億美元（約台幣156億元），「我們很感謝投資人的支持，讓KLOOK在未來2-3年的營運都有很大的保障，去年募到2.25億美元還沒有用到。」林照圍說。

也因此，KLOOK把病毒造成的空窗期當作優化產品的好時機，特別是在疫情控制得當的台灣，更是出現了許多新嘗試。

「第一階段當然是對消費者說明相關的退費政策，並進行內部的管控，暫停非必要的開支，幾位創辦人到年底前都暫停支薪、管理層也自願性減薪20-50%。」林照圍說，而他也坦承在這段期間內仍進行了必要的人事調整，受到影響的員工，包含因封城出不了門直接放有薪假、彈性休假以及資遣的人員等，約占全體員工的10%。

第二階段則是針對各大城市不同程度的疫情影響，推行不同的政策：封城的城市就推廣虛擬體驗、線上導覽；疫情趨緩的城市則走手作體驗、烹飪課、戶外旅行等。

而在台灣，4月7日，KLOOK攜手170家餐廳，包含寒舍食譜、滿堂紅、饗食天堂等嘗試推出外帶餐盒，以饗食天堂為例，餐盒一個禮拜可以賣出40-50萬的營業額。此外，KLOOK更陸續與台南、屏東簽訂備忘錄（MOU），結合公部門的資源與力量推動國旅。

「還有更多地方政府陸續洽談當中，」KLOOK台灣市場行銷總監林耀民說：「全球邊境封鎖的情況下，只能積極發展國內旅遊，跟政府合作，能替KLOOK連結在地的優質旅遊產品供應商，讓國旅的產品更加多元、精緻。」

對全球來說，國內旅遊都是旅遊業者的救命稻草，台灣也是一樣。儘管台灣有相當多的優質的旅遊產品，卻仍未「上線」到電商平台，透過政府的聯繫與介紹，能讓KLOOK快速知道「誰是好產品」，在地旅遊業者也因為政府介入的關係，會更加放心。

根據KLOOK的數據顯示，台灣國內市場在5月起，不論門票景點和交通、美食各類型的商品預訂數量都開始呈現正成長，戶外活動的預定總數不只恢復到去年同期的水準，更逆勢成長，較去年增加50%以上。

KLOOK也針對台灣國旅產品進行部分優化，如增加12個國家森林遊樂園的電子票券減少實體接觸的機會，以及確保商家遵守政府的防疫規定，並深入挖掘更獨特的旅遊體驗，拉長旅客的停留時間。

「台灣防疫成果全球有目共睹，是KLOOK全球最早開始推廣國旅並有所斬獲的市場之一。」林照圍說，而他也把台灣國旅分為三個階段：第一是協助商家、在地旅遊業者數位轉型，並投入行銷資源協助商家包裝商品；第二階段是打造更深度的國旅新玩法；第三階段，則是在這段時間內蒐集國內旅客的回饋，藉此優化旅遊體驗和服務，等到邊境重新開放，就能更好地販售給國外旅客。

「台灣市場準備在暑假前啟動第二階段，和在地商家共同迎來旅遊旺季的高峰，相比全世界還有許多地區疫情尚未消停，台灣在推廣國旅的進程上相當領先。」林照圍說。

旅遊業者需注意的「新常態」來臨

「這真的是幾10年來從未有過的狀態，邊界的關閉、旅遊的限制，對於各行各業的衝擊都很直接。」林照圍說，而他也提到對於旅遊業，未來將產生一系列的「新常態（New Normal）」。

「第一，城市內的休閒娛樂與國內旅遊將首先復甦；第二，年輕的旅客將是最先恢復旅遊的一群人。」林照圍說，也因此他認為旅遊業者應該先緊抓著國旅以及鄰近國家間小幅度開放的旅遊泡泡，並針對年輕族群制定相關的策略。

旅遊泡泡（travel bubble）

指的是國家間互相開放邊境，如歐洲的「波羅的海三小國」，愛沙尼亞、拉脫維亞和立陶宛已經互相開放邊境。

第三，則是公共衛生意識的提升，旅客將常態性地注重公共衛生，所有景點、旅宿業者、交通業者未來都需要保持高水準的衛生保護措施。

第四：自由行、小團體，減少接觸、個人空間相對較多的旅行將更加熱門，包含租車、包車等產業鍊也值得關注。最後則是旅客會更傾向戶外活動，「傳統上很小眾、人煙罕至的地方都會有人開始去，戶外活動的關注度變得非常高。」林照圍說。

也因應旅遊新常態，對瞄準「自由行」、「自行規劃旅程」的KLOOK算是利多，先從全球各地的國內戶外類型的旅遊開始抓住在地旅客，以台灣來說，更透過與當地政府的合作挖掘更深度的旅遊內容，並持續觀察國境開放的狀況。KLOOK也在全球推出了KLOOK Partners Hub資源中心，協助商家了解第一線的產業動態與消息。

此外，林照圍也再次強調台灣的超前部署與成功的防疫策略，「台灣市場相對全球走得很前面，成功的操作經驗和模式也將複製到其他海外市場，協助其他市場快速在疫情趨緩後重建。」

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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