撼訊科技衝刺繪圖卡第一強|數位時代 BusinessNext

「牛市還是比熊市好，」今年43歲的撼訊科技總經理陳劍威笑著說，轉身展示他擺滿牛類飾品的辦公室。這兩年來，陳劍威的感受尤其深刻：2002年，撼訊每股淨損2.91元，股價也跌到只剩8元，成為名副其實的「雞蛋水餃股」，但2003年又因業績大好，讓已是台灣繪圖卡第三大廠的撼訊股價再度回到40塊以上，整整漲了五倍，創辦公司的陳劍威彷彿洗了場三溫暖。

**難關：
股價直直落，股東給壓力

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讓撼訊從谷底走出的關鍵，正是繪圖卡產品。撼訊曾經是第一大繪圖晶片業者Nvidia的合作夥伴，相關產品比重曾占去撼訊80%的量，但陳劍威卻在2001年第三季選擇與當時極為落魄的繪圖卡業者Ati全力合作，讓市場大感意外。
當時Ati開始對外授權繪圖晶片，改變策略與Nvidia一較高下，台灣有許多繪圖卡業者也嚐試與Ati合作，但當時談起這項產品，市場上不是看好華碩、技嘉、微星等原本即在主機板領域耕耘有成的大廠，就是麗台、耕宇、啟亨等在繪圖卡領域擁有利基的公司，沒有太多人注意到撼訊。
產品線的轉換空檔期，加上營運出現赤字，讓撼訊在2002年股價跌至8元。陳劍威更被公司許多人指責作了錯誤決定；不但股東要求他護盤，許多工作上夥伴更一一離去，讓2002年成為撼訊難以忘懷的嚴酷寒冬，「很感謝當時陪我一起熬過來的員工，」陳劍威感性地說。

**轉機：
老東家團隊，自立新門戶

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陳劍威從就讀新埔工專時期就打工賣計算機，把幹業務當成未來就業的首要考量。即使後來進入紅極一時的主機板公司聯訊，他也心甘情願從基層業務人員幹起，拎著皮箱跑遍各國推展業務，「當時幾乎全世界都跑遍了，我可是最早進鐵幕（東歐）賣東西的人，」陳劍威說。
因為表現太好，陳劍威後來被拔擢為聯訊副總經理，讓聯訊以1億台幣的資本額創下37億元的年營業額；但卻也因公司擴張太快、加上高層引進有問題的資金，導致內部問題叢生。
由於當時已是公司的第三大股東，為解決當時公司問題頻仍的財務危機，陳劍威還曾賣掉自己投資的股票來解決公司債務。在他最後選擇離開聯訊後，不但被公司控告，妻子還曾被黑道恐嚇，他手中三千多張聯訊股票，也在公司倒閉後成了壁紙，但天性樂觀的陳劍威卻認為這是難能可貴的經驗。在不願意看到十多名舊部屬失業的情況下，陳劍威決定自行創業，「公司搞成這樣不是他們的錯，是我們高階幹部的錯，」憑著過去累積的人脈，很快就募到創業資金，成立撼訊科技，並以過去熟悉的繪圖卡業務重新出發。

**理念：
腦袋放台灣，手腳在大陸

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1997年撼訊創業當年，就已衝到1億台幣的營業額，隔年更成長到10億。由於繪圖卡中有許多零組件必需現金交易，「那時自己寫企劃書、到處找客戶，人家還不見得認識你，」談起草創初期的艱辛，陳劍威心中五味雜陳。一切從零開始，陳劍威卻從創業那天起就不打算設置工廠，而以研發和銷售作為公司營運核心，「我們把是腦袋放台灣、手腳就留給大陸的工廠去做。」
會有這種想法，來自陳劍威在聯訊時外調荷蘭的兩年經驗。他看到許多源自歐洲的名牌服飾，都是藉由委外生產製造，替公司賺進大把鈔票，「能這樣賣自己的牌子，是我當Sales時最大的夢想，」陳劍威於是強力主打自有品牌的繪圖卡產品；放棄台灣業者常見的替大廠代工模式，也讓撼訊不會被少數大客戶掐的死死的，「我們的客戶是螞蟻雄兵，這樣作生意才有樂趣，」他堅持選擇走不同的路。

**利基：
鴻海來加持，兩造皆得利

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雖然沒有自己的工廠，陳劍威反而認為這樣才沒有包袱，憑著對歐洲的了解，撼訊選擇歐洲作為開拓市場的第一步，更在與Ati全力技術合作後，讓名為「PowerColor」品牌的繪圖卡一砲而紅，業績在2003年徹底翻身，出貨量高達240萬片，成為台灣組裝（Clone）市場的繪圖卡大廠。這也引發鴻海的注意，利用去年的私募機會，成為撼訊科技的股東。
元大京華副理魏建發分析，有龐大製造基地、瞄準全球PC大廠訂單的巨無霸鴻海，有了在繪圖卡Clone市場實力堅強的撼訊作為後援，兩家的業績都能夠互相提攜。「鴻海與撼訊的合作能發揮1加1大於2的功效，」陳劍威更雄心萬丈地表示要在三年內，取代華碩與微星，拿下台灣繪圖卡的龍頭寶座，「不見得在總營業額上要第一，但我們的毛利與獲利一定會最高。」
除了專注在繪圖卡本業，陳劍威在開創其他新事業上，也像老師教育學生，願意培養有夢想的人。撼訊的平板電腦事業即是一例，這個12人的研發團隊，正是當初與陳劍威懇談後的結果，不願意撼訊在變大後變得缺乏靈活性，為了維持公司的活力、創意與彈性，陳劍威對於所投資的新事業總希望能在技術成熟後，獨立出去。即使這些投資的事業可能沒有結果，陳劍威也泰然處之，「就像在學校修學分一樣，修的不好也可能會被當掉。」
個性樂觀的陳劍威，總是樂意與人分享他的經營心得，「你分享的越多，就能得到越多，」除了大手筆支持有夢想的研發團隊發展新產品，陳劍威更計畫將這幾年的心得傳授給母校台科大的學弟妹們，以激發更多的創業種子萌芽。即使在嚴酷寒冬下仍堅持夢想的陳劍威，不靠接大廠代工訂單也能走出一條寬廣的創業之路；他的傳奇沒有僥倖成分，他的經驗，也成為台灣走向品牌世紀的最佳見證。

陳劍威小檔案
出生年次：1961年
學歷：新埔工專機械科
台科大二技工業工程與管理系
台科大EMBA
工作經歷：長榮海運業務員
　　　　　聯訊科技副總經理
　　　　　1997年與友人共同創辦撼訊科技，擔任總經理
給創業者的一句話：分享越多，得到的就越多

在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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