鴻海力圖扳倒敵手 搶做世界代工第一

2004.01.15 by
數位時代
鴻海力圖扳倒敵手  搶做世界代工第一
麥可.馬科斯(Michael Marks)這個名字,對絕大多數人來說完全陌生,但是對郭台銘卻不是。 馬科斯剛過53歲生日,是位精力旺盛的企...

麥可.馬科斯(Michael Marks)這個名字,對絕大多數人來說完全陌生,但是對郭台銘卻不是。
馬科斯剛過53歲生日,是位精力旺盛的企業家,他率領的偉創力(Flextronics),擁有橫跨歐亞美三洲的上百座工廠,專門提供電子產品代工服務,一年營業額134億美金,是當今全球第一大「電子代工業者」(EMS, Electronics Manufacturing Service)。

**鴻海:
去年全球第四,今年挑戰第一

**同樣53歲的郭台銘,精力同樣旺盛,他領軍的鴻海,也擁有橫跨歐亞美三洲的數十座工廠,剛公布的2003年營收達3279億台幣,折合96億美金。這是鴻海繼2001年營收突破1442億、擊敗台積電成為台灣電子業第一大、2002年突破2450億台幣之後,再一次大躍進,實現郭台銘先前定下每年成長30%的承諾。
鴻海已坐穩台灣第一,並且成為中國出口第一大,郭台銘接下來的目標,是進軍世界舞台,扳倒同屬電子代工業的龍頭偉創力。「鴻海要成為EMS第一大,」郭台銘在2003年底設定新標竿。
從連接器、機殼、準系統、主機板、桌上型電腦、遊戲機、手機到交換機,鴻海近年來跨足的領域,攻無不克,別人經營無法獲利的產品,到了郭台銘手上硬是變成賺錢金牛。鴻海的故事,更隨著他近年以千億台幣身價躍登台灣首富,而家喻戶曉,而且總是不缺新題材。
去年,不論是郭台銘年中提出的「電子五哥」說,或是年底潑了投資人冷水,提出2004年初鴻海業績平淡、以及液晶電視將供過於求,導致液晶面板價格崩盤等觀點,都被媒體大幅引用報導。
鴻海挑戰偉創力的話題,自然又引起關注,而這一回,鴻海有多少勝算?如果鴻海能維持每年成長30%以上的動能,最快在今年就能如願。
鴻海去年的營收,在全球EMS名單上可排上第四位。有國內法人樂觀估計,鴻海今年營收有望衝到4790億台幣,折合140億美金,而根據德意志銀行(Deutsche Bank)預估,EMS前三大業者今年營收都將持平,使得鴻海登頂的機會看好。

**偉創力:
馬科斯接手,衝高成長率

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不過,EMS業者絕不甘於原地踏步,特別是近年竄起飛快的偉創力。這家創立於新加坡的公司,原本只是一家二線電子代工業者,擁有哈佛MBA學歷的電子業老將馬科斯,於1993年加入董事會、並在1994年接任執行長後,給偉創力帶來翻天覆地的變化。偉創力在1994年的營收尚不及1億美金,全球排名落在20名外。
EMS的代工模式在1980年代興起,進入1990年代中期後開始熱門。這種概念類似晶圓代工業的台積電,以自有生產線100%為客戶代工,完全不打自有品牌,差別只在於EMS代工的不是晶片,而是電腦、印表機、遊戲機、手機、PDA和醫療器材等電子產品。
EMS起源於美國,他們存在的價值,是分擔自有品牌業者持續投資設廠的壓力。隨著電子產品「及時上市」(time to market)、「及時量產」(time to volume)、「快速跌價」和「全球交貨」的特性愈來愈明顯,品牌業者外包生產工作的比例愈來愈高,造就EMS產業榮景。特別是景氣愈差,品牌業者為了降低營運成本,外包的比重就升高。
美國《商業週刊》(BusinessWeek)2001年6月公布的年度例行「全球科技100強」(Infotech 100)調查中,榜首Celestica就是一家來自加拿大的EMS業者,那一年表現最好的族群就是EMS業,其他電子業均不理想,景氣是過去幾年最差的。
馬科斯在1990年代末景氣走下波時逆向加碼,在全球各地投資接收許多客戶的工廠,並順手接收訂單,衝高業績,於2002年超越原先EMS盟主Solectron,成為第一。這種在全球各地布線生產,並將供應商群集在同一地點的做法,在今天已成為電子代工業的標準,而點子則來自馬科斯在1994年的一次奇遇。
那時候,他剛接執行長不久,一位出貨被延誤的客戶生氣地指責他:「你根本不懂製造,回去看過書再來,」馬克思虛心接受客戶建議,回去讀了1986年出版的《世界級製造》(World Class Manufacturing)這本書,了解日本企業垂直整合模式創造的力量,「使我茅塞頓開,」他回憶。
馬科斯從書中得到靈感,對照偉創力所在的產業環境,讓他相信代工業的未來,在於興建大型的工業園區,把相關供應商都集中在內,節省生產時間和庫存,才能達到最高效率,再下一步則是複製這個模式到世界各地。「我們等於回歸1920年代的福特汽車模式,日本汽車業在1970年代也這麼做,如今電子代工業也要走這個方向,」馬科斯觀察。
隔年,馬科斯付諸行動,首先在墨西哥買地,投資蓋工業園區,並要求供應商配合搬進來,奠下偉創力接下來幾年高速成長的基礎。到2003年,偉創力已在全球擁有6座工業園,包含墨西哥、巴西、匈牙利和波蘭各一座,中國有2座。偉創力目前有4成營收是來自這6座園區。
「因為工業園的做法奏效,讓偉創力的成本再往下降1-4%,使它有本事接微軟Xbox遊戲機和惠普印表機等低毛利產品,」專門報導電子產業的美國《電子商業》(Electronic Business)雜誌指出。

**鴻海vs.偉創力:
客戶產品相似,獲利鴻海領先

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在偉創力大興土木的1995年,鴻海的規模還不到1億美金,主要產品是連接器,並發展PC機殼和準系統等產品。鴻海以PC為主的發展模式,與偉創力跨足多領域的方向非常不同,嚴格來說,鴻海甚至不能算是EMS業者,因為它的連接器是以自有品牌行銷。
隨著鴻海規模擴大,陸續進入通訊和消費性電子產品領域,並在中國、墨西哥、美國、捷克和蘇格蘭等地投資設廠後,它走的路和EMS愈來愈像,郭台銘提出的「一地設計、三地製造、全球供貨」的模組化生產概念,也類似馬科斯複製工業園區的想法。
兩家公司甚至連客戶群和產品線都相似。鴻海幫新力代工PS2遊戲機,偉創力幫微軟代工Xbox;鴻海幫思科代工網通設備,偉創力幫網康(3Com)代工網通設備;鴻海幫諾基亞代工手機機殼,偉創力幫索尼愛立信代工手機;鴻海幫惠普代工桌上型電腦,偉創力幫惠普代工印表機。
兩家公司最大的差別在於獲利能力,鴻海大幅領先。偉創力在2000至2002這三年中,儘管業績成長,卻是連續虧損,2003年預估可回復獲利,稅前盈餘有2.5億美金。鴻海則是每年獲利都成長,2003年預估稅前盈餘達6.9億美金,是偉創力的2.76倍。
根據《電子商業》分析,偉創力獲利不佳的原因,來自EMS這幾年擴充太快,買下太多工廠,造成資源重複,在生產線和人力調整的成本很高。
儘管如此,由於偉創力在美國那斯達克上市,享有較高溢價,市場給予的本益比達41,市值為87億美金,與鴻海的103億美金市值相差不大,但鴻海在台灣上市,本益比只有15。

**鴻海戰術:
擴增代工項目,企圖拉高毛利

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造成鴻海低本益比的原因,可能有多種,比如台灣整體電子業的成長勢頭已趨緩、外資質疑鴻海資訊不夠透明、以及公司決策集中在郭台銘一人身上,沒有接班安排,形成營運風險。
但是,鴻海比同業高出一截的賺錢本事,說明它極可能是電子業變動遽烈的環境中,適合生存下來的物種,而它自己也不斷演化,拒絕定型。「成功是很差勁的導師,它帶給你的是無知與膽怯,它不能給你的,是下一次成功所必須具備的經驗與智能,」郭台銘提醒員工,鴻海必須不斷向前探索,才能生存。
與EMS交鋒,勢不可免,特別是在充滿龐大潛在商機的通訊市場。繼PC相關產品之後,消費性電子及通訊產業也正在快速釋放代工訂單,特別是手機和網通設備。但是,這些產品的標準化程度不若PC,意味代工業者除了製造,本身也需具備設計能力,以因應客戶特殊規格要求。設計能力被視為是EMS優於純粹代工業者之處。
以鴻海為例,來自連接器、機殼、主機板和桌上型電腦組裝的訂單,仍占營收一半以上,但偉創力有超過半數營收是來自毛利較高的通訊產品。鴻海要持續成長,訊息很清楚,就是提高代工手機和網通設備的比例,不論訂單是從品牌業者手中取爭到,或是從EMS那裡掠奪過來。
鴻海在北京的手機機殼廠已布局多年,重點是爭取諾基亞手機的組裝訂單,而在杭州的工廠,則接了UTStarcom生意,代工中國這兩年熱得發燙的小靈通手機;在網通設備上,思科幾乎把全部低階交換機交由鴻海代工,中高階產品則仍交給EMS。
鴻海在2003年下半年發動的連續三波奇襲,展現它強勢拚搶通訊訂單的意圖。8月份,鴻海以6700萬歐元收購芬蘭的藝模(Eimo Oyj),這是一家專門供應手機機殼給諾基亞的公司;10月份,鴻海把動作轉向墨西哥,以1800萬美金接手摩托羅拉的手機工廠,順勢接收摩托羅拉的代工訂單;11月份,鴻海又買下台灣的網通設備龍頭國碁,補強欠缺的研發設計能力,也接手國碁眾多代工客戶。
鴻海對決偉創力,戲碼在今年年初揭開序幕,也可能在這一年底落幕。

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