麥可．馬科斯（Michael Marks）這個名字，對絕大多數人來說完全陌生，但是對郭台銘卻不是。
馬科斯剛過53歲生日，是位精力旺盛的企業家，他率領的偉創力（Flextronics），擁有橫跨歐亞美三洲的上百座工廠，專門提供電子產品代工服務，一年營業額134億美金，是當今全球第一大「電子代工業者」（EMS， Electronics Manufacturing Service）。
**鴻海：
去年全球第四，今年挑戰第一
**同樣53歲的郭台銘，精力同樣旺盛，他領軍的鴻海，也擁有橫跨歐亞美三洲的數十座工廠，剛公布的2003年營收達3279億台幣，折合96億美金。這是鴻海繼2001年營收突破1442億、擊敗台積電成為台灣電子業第一大、2002年突破2450億台幣之後，再一次大躍進，實現郭台銘先前定下每年成長30%的承諾。
鴻海已坐穩台灣第一，並且成為中國出口第一大，郭台銘接下來的目標，是進軍世界舞台，扳倒同屬電子代工業的龍頭偉創力。「鴻海要成為EMS第一大，」郭台銘在2003年底設定新標竿。
從連接器、機殼、準系統、主機板、桌上型電腦、遊戲機、手機到交換機，鴻海近年來跨足的領域，攻無不克，別人經營無法獲利的產品，到了郭台銘手上硬是變成賺錢金牛。鴻海的故事，更隨著他近年以千億台幣身價躍登台灣首富，而家喻戶曉，而且總是不缺新題材。
去年，不論是郭台銘年中提出的「電子五哥」說，或是年底潑了投資人冷水，提出2004年初鴻海業績平淡、以及液晶電視將供過於求，導致液晶面板價格崩盤等觀點，都被媒體大幅引用報導。
鴻海挑戰偉創力的話題，自然又引起關注，而這一回，鴻海有多少勝算？如果鴻海能維持每年成長30%以上的動能，最快在今年就能如願。
鴻海去年的營收，在全球EMS名單上可排上第四位。有國內法人樂觀估計，鴻海今年營收有望衝到4790億台幣，折合140億美金，而根據德意志銀行（Deutsche Bank）預估，EMS前三大業者今年營收都將持平，使得鴻海登頂的機會看好。
**偉創力：
馬科斯接手，衝高成長率
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不過，EMS業者絕不甘於原地踏步，特別是近年竄起飛快的偉創力。這家創立於新加坡的公司，原本只是一家二線電子代工業者，擁有哈佛MBA學歷的電子業老將馬科斯，於1993年加入董事會、並在1994年接任執行長後，給偉創力帶來翻天覆地的變化。偉創力在1994年的營收尚不及1億美金，全球排名落在20名外。
EMS的代工模式在1980年代興起，進入1990年代中期後開始熱門。這種概念類似晶圓代工業的台積電，以自有生產線100%為客戶代工，完全不打自有品牌，差別只在於EMS代工的不是晶片，而是電腦、印表機、遊戲機、手機、PDA和醫療器材等電子產品。
EMS起源於美國，他們存在的價值，是分擔自有品牌業者持續投資設廠的壓力。隨著電子產品「及時上市」（time to market）、「及時量產」（time to volume）、「快速跌價」和「全球交貨」的特性愈來愈明顯，品牌業者外包生產工作的比例愈來愈高，造就EMS產業榮景。特別是景氣愈差，品牌業者為了降低營運成本，外包的比重就升高。
美國《商業週刊》（BusinessWeek）2001年6月公布的年度例行「全球科技100強」（Infotech 100）調查中，榜首Celestica就是一家來自加拿大的EMS業者，那一年表現最好的族群就是EMS業，其他電子業均不理想，景氣是過去幾年最差的。
馬科斯在1990年代末景氣走下波時逆向加碼，在全球各地投資接收許多客戶的工廠，並順手接收訂單，衝高業績，於2002年超越原先EMS盟主Solectron，成為第一。這種在全球各地布線生產，並將供應商群集在同一地點的做法，在今天已成為電子代工業的標準，而點子則來自馬科斯在1994年的一次奇遇。
那時候，他剛接執行長不久，一位出貨被延誤的客戶生氣地指責他：「你根本不懂製造，回去看過書再來，」馬克思虛心接受客戶建議，回去讀了1986年出版的《世界級製造》（World Class Manufacturing）這本書，了解日本企業垂直整合模式創造的力量，「使我茅塞頓開，」他回憶。
馬科斯從書中得到靈感，對照偉創力所在的產業環境，讓他相信代工業的未來，在於興建大型的工業園區，把相關供應商都集中在內，節省生產時間和庫存，才能達到最高效率，再下一步則是複製這個模式到世界各地。「我們等於回歸1920年代的福特汽車模式，日本汽車業在1970年代也這麼做，如今電子代工業也要走這個方向，」馬科斯觀察。
隔年，馬科斯付諸行動，首先在墨西哥買地，投資蓋工業園區，並要求供應商配合搬進來，奠下偉創力接下來幾年高速成長的基礎。到2003年，偉創力已在全球擁有6座工業園，包含墨西哥、巴西、匈牙利和波蘭各一座，中國有2座。偉創力目前有4成營收是來自這6座園區。
「因為工業園的做法奏效，讓偉創力的成本再往下降1-4%，使它有本事接微軟Xbox遊戲機和惠普印表機等低毛利產品，」專門報導電子產業的美國《電子商業》（Electronic Business）雜誌指出。
**鴻海vs.偉創力：
客戶產品相似，獲利鴻海領先
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在偉創力大興土木的1995年，鴻海的規模還不到1億美金，主要產品是連接器，並發展PC機殼和準系統等產品。鴻海以PC為主的發展模式，與偉創力跨足多領域的方向非常不同，嚴格來說，鴻海甚至不能算是EMS業者，因為它的連接器是以自有品牌行銷。
隨著鴻海規模擴大，陸續進入通訊和消費性電子產品領域，並在中國、墨西哥、美國、捷克和蘇格蘭等地投資設廠後，它走的路和EMS愈來愈像，郭台銘提出的「一地設計、三地製造、全球供貨」的模組化生產概念，也類似馬科斯複製工業園區的想法。
兩家公司甚至連客戶群和產品線都相似。鴻海幫新力代工PS2遊戲機，偉創力幫微軟代工Xbox；鴻海幫思科代工網通設備，偉創力幫網康（3Com）代工網通設備；鴻海幫諾基亞代工手機機殼，偉創力幫索尼愛立信代工手機；鴻海幫惠普代工桌上型電腦，偉創力幫惠普代工印表機。
兩家公司最大的差別在於獲利能力，鴻海大幅領先。偉創力在2000至2002這三年中，儘管業績成長，卻是連續虧損，2003年預估可回復獲利，稅前盈餘有2.5億美金。鴻海則是每年獲利都成長，2003年預估稅前盈餘達6.9億美金，是偉創力的2.76倍。
根據《電子商業》分析，偉創力獲利不佳的原因，來自EMS這幾年擴充太快，買下太多工廠，造成資源重複，在生產線和人力調整的成本很高。
儘管如此，由於偉創力在美國那斯達克上市，享有較高溢價，市場給予的本益比達41，市值為87億美金，與鴻海的103億美金市值相差不大，但鴻海在台灣上市，本益比只有15。
**鴻海戰術：
擴增代工項目，企圖拉高毛利
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造成鴻海低本益比的原因，可能有多種，比如台灣整體電子業的成長勢頭已趨緩、外資質疑鴻海資訊不夠透明、以及公司決策集中在郭台銘一人身上，沒有接班安排，形成營運風險。
但是，鴻海比同業高出一截的賺錢本事，說明它極可能是電子業變動遽烈的環境中，適合生存下來的物種，而它自己也不斷演化，拒絕定型。「成功是很差勁的導師，它帶給你的是無知與膽怯，它不能給你的，是下一次成功所必須具備的經驗與智能，」郭台銘提醒員工，鴻海必須不斷向前探索，才能生存。
與EMS交鋒，勢不可免，特別是在充滿龐大潛在商機的通訊市場。繼PC相關產品之後，消費性電子及通訊產業也正在快速釋放代工訂單，特別是手機和網通設備。但是，這些產品的標準化程度不若PC，意味代工業者除了製造，本身也需具備設計能力，以因應客戶特殊規格要求。設計能力被視為是EMS優於純粹代工業者之處。
以鴻海為例，來自連接器、機殼、主機板和桌上型電腦組裝的訂單，仍占營收一半以上，但偉創力有超過半數營收是來自毛利較高的通訊產品。鴻海要持續成長，訊息很清楚，就是提高代工手機和網通設備的比例，不論訂單是從品牌業者手中取爭到，或是從EMS那裡掠奪過來。
鴻海在北京的手機機殼廠已布局多年，重點是爭取諾基亞手機的組裝訂單，而在杭州的工廠，則接了UTStarcom生意，代工中國這兩年熱得發燙的小靈通手機；在網通設備上，思科幾乎把全部低階交換機交由鴻海代工，中高階產品則仍交給EMS。
鴻海在2003年下半年發動的連續三波奇襲，展現它強勢拚搶通訊訂單的意圖。8月份，鴻海以6700萬歐元收購芬蘭的藝模（Eimo Oyj），這是一家專門供應手機機殼給諾基亞的公司；10月份，鴻海把動作轉向墨西哥，以1800萬美金接手摩托羅拉的手機工廠，順勢接收摩托羅拉的代工訂單；11月份，鴻海又買下台灣的網通設備龍頭國碁，補強欠缺的研發設計能力，也接手國碁眾多代工客戶。
鴻海對決偉創力，戲碼在今年年初揭開序幕，也可能在這一年底落幕。
