P.M.兩字充其量只是兩個不同英文單字的縮寫。最常見到就是新產品開發專案當中Product Manager（產品經理）和Project Manager（專案經理），不過多數企業也經常對兩者之間的角色混淆不清。
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PM知多少
如果你隨機問一下身邊上班族的朋友，可能9成以上會回答你：「P.M.就是PMP（Project Management Professional）」；另外像是Product Marketing Manager（產品行銷經理）、Product Planning Manager（產品企畫經理）等（如下圖所示），還有人戲稱PM是「下午」才上班，也有人說PM是Push Management，要一直不斷的Push才能有所謂的「成效」。
由此不難看出，無論是產品從0到1或是既有產品的改善、改版，甚至是代理銷售的過程中，確實都有PM角色的存在。因此筆者認為，能將PM扮演的好，就是Power Man；如果做不好，就成了Poor Man。
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新產品開發專案的4大類型
面對環境的詭譎驟變，對於企業老闆或高層主管來說，在決定新產品開發專案之初，除了需考量公司的產品組合策略（Product Portfolio Strategy）之外，還必須界定該專案的特質，以便挑選適合的PM（如：資深或新手 ）與人才，共組新產品開發團隊。
1. 突破型產品專案（Breakthrough Projects）
是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案，開發風險與不確定性很高。突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異，資源投入的需求量高，但短期間很難產生成果與利潤，因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。
由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術，開發與過去完全不同的產品與市場，企業現有的核心能力幾乎都派不上用場，經常需要自外部延攬專家顧問協助，導致管理的複雜度遠要高過於以下3種專案類型。
2. 平台型產品專案（Platform Projects）
企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求，但是設計時也必須考慮到後續的衍生（Derivative）產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化，更具有外加性、取代性與移動性，以利於後續產品的開發，填補市場產品缺口（Gap）。一項良好的平台產品設計，除了要關注技術發展趨勢（如：5G、AIoT）之外，還必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性，使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。
儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢，但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是，許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值，再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業，則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。
3. 衍生型產品專案（Derivative Projects）
是一種衍生於上述平台型或局部創新與改進的產品專案，包括對現有產品改良以提升功能、降低成本，或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。
一般而言，衍生型產品的技術創新與市場創新幅度不大，開發過程的風險較低，專案時程較短，所需資源也比較有限，因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升專案執行的效率，如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等，也是專案管理上的一大挑戰。
4. 支援型產品專案（Support Projects）
通常是針對既有產品的微小改變或改良，或是提升其應用的範圍（如：原本App僅適用iOS XX版，然後拓展至新的iOS版本），也有可能是為了解決現有產品的Bugs。
這類型的產品專案風險最低，但一不小心，可能還是會造成大災難。在一般軟體發布更新最容易出現問題即是：也許發布的定義是為了解決某一個小Bugs，但可能沒有測試周全或是未注意到程式碼之間的連動性，那麼就會一發不可收拾（如：iPhone 11在更新完iOS 13.4.1後傳出綠螢幕災情）。
新產品開發團隊的4種PM角色
如上所述，大家可以發現到新產品開發專案，確實有需多「眉角」，雖然說有風險高、低之分，但根據筆者經驗，整體來說，新產品開發還是屬於風險程度「極高」的專案。因此，如何為公司的新產品開發專案團隊「挑選」適合的PM，就成了該專案在先天上成功或失敗的關鍵要因。
筆者嘗試將PM的類型依據其「專案管理能力」及「溝通協調能力」的強弱，再細分為A.B.C.D. （Assistant、Babysitter、Coordinator、Dominator）4種角色（如下圖），茲分別說明如下：
1. 秘書型（Coordinator）
這類型的PM一般都是由剛入職且較資淺的員工來擔任（台灣電子製造業一般有PM Coordinator或是RD、PM之職位），在新產品開發的專案中，負責命令傳達、會議記錄和進度追蹤執行等工作，由於經驗較不足，自然對於新產品專案的理解較少，判斷力也較弱，風險識別力較差，組織協調能力也稍嫌不足。雖是如此，但此類型的PM卻是要成為一個成功產品經理的基礎。
2. 保姆型（Babysitter）
從字面上就可以知道這類型的PM的主要特點就是對新產品開發專案的事屬於「事必躬親」的服務（說的白話點就是「雞婆」、「熱心」兩字），較秘書型PM多些溝通協調能力。這類PM通常對事情優先順序、重要性的判斷力較弱，或者本身理解和判斷力不夠深入，因為不太會「SAY NO」而成為這種類型。保姆型PM常常忙於Routine事務，因而對專案本身的深入和重點把握不夠，團隊成員也會習慣的將不願意做的雜事都交給保姆型PM來做。
3. 協助型（Assistant）
協助型PM算是支配型（大PM）的最佳助手（通常也稱為小PM），這類型的PM在組織協調能力可能不如保姆型PM，但對新產品開發專案的理解力相對較強，對專案局部事務有一定的掌控力，但比較缺乏對專案系統全面的理解和掌控，通常會過分受制支配型（大PM）的意見，相對來說較缺少獨立思考和見解能力。
4. 支配型（Dominator）
支配型的PM，一般就是公司負責產品的最高主管（通常稱為大PM或是產品長）。這類型PM對專案管理的掌控力強，結果導向，對目標負責，對新產品專案也有較深入的理解，善於發揮團隊力量，並能有效的控制專案時程與進度，在整體專案進程中發揮重要的主導作用。
以上4種PM類型，無法用好壞分之，不同類型的PM通常因應著不同類型的團隊或團隊在不同階段當中的需要而定。
結語
在企業規模比較小的時候，新產品開發專案的複雜度不高（如：衍生型或支援型），團隊的溝通、組織、協調等都比較簡單，通常沒有集中明確的專案管理，專案管理主要工作通常由功能部門或高階主管擔任，或分散在團隊中，主要依賴團隊自行運作，團隊中可能沒有所謂的專職PM，即使有，多半也是屬於非支配型的PM（如：秘書型或保姆型）。
伴隨著組織規模增長，垂直團隊之間的溝通、組織、協作等開始變得愈來愈複雜，功能部門之間的跨部門溝通整合變得愈來愈困難。此時，由支配型的PM來主導新產品開發（如：突破型或平台型）專案，除了能分擔高階主管身上過多的專案管理工作之外，更能有效提升團隊整體效率。支配型PM以結果導向，帶領跨功能專案團隊達成新產品開發目標，也將有助於促進組織的橫向整合，填補垂直功能團隊間的間隙。
您的新產品開發團隊，究竟需要什麼樣的PM呢？
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