李容璟 Lee Yong-Kyung|數位時代 BusinessNext

他的確熱衷教學，身為韓國第一大固網業者KT的總裁兼CEO，李容璟要求4萬5000名員工儘快學會新本事，否則後果自行負責。

給我顧客滿意度和公司獲利率，其餘免談

自2002年中上任以來，這位看起來安安靜靜的CEO丟下好幾顆炸彈：他引進奇異電器（GE）六個標準差（Six Sigma）的考核標準，摒棄原本以年資和主管好惡為依據的管理文化，督促員工把顧客滿意度和公司獲利率放在第一位，薪水全跟著是否落實這些規矩走。這包括他自己——在KT的15席董事會中，外部獨立董事就佔了9位，高階經理人的獎酬完全由董事會視業績決定，沒有人能徇私自肥。這讓原本是國營事業韓國電信（Korea Telecom）的KT徹底改變，成為韓國大企業激進改革的成功典範，透明度之高，讓投資銀行高盛推崇為亞洲公司治理（Corporate Governance）的模範生，也讓全世界的電信業者前來取經。

高速寬頻，Wi-Fi連網用戶衝出全球第一

曾經是研發主管的李容璟在加州柏克萊大學獲得電子工程博士，但他了解技術絕非KT能倚靠的唯一關鍵，積極導入他稱為「價值管理」（Value Management）的觀念革命，鼓吹公司只有為客戶、股東和員工創造價值才有存在意義，讓向來只會照章辦事的員工經歷震撼教育。預見語音業務將衰退，加上缺乏高成長性的行動電話業務挹注，李容璟帶領員工衝刺寬頻與Wi-Fi服務，銳意將沉溺在電話服務的舊KT，轉型為明日網路經濟的新引擎。成果相當驚人：如今KT擁有超過600萬高速寬頻用戶，使用Wi-Fi連網服務的用戶也逼近90萬名，兩者都高居全球第一；此外，KT更積極實驗50M bps以上的下一世代VDSL寬頻服務，「要怎麼收穫，先那麼栽，」李容璟說。
但在播下的種子開花結果前，李容璟還必須動許多手術。2003年底，KT在兩週內火速實施5500名員工（佔員工總數12.6%）的優惠退休，單季一次提列高達8500億韓圜（約225億台幣）的支出，並計畫逐季繼續，直到薪資成本降至公司營業額20%的水準。這讓KT在2003年的財報不若預期亮眼，但即使在工會勢力強盛的韓國，李容璟依舊毫無退縮之意，他認為改革已經拖延太久，並寄望經歷陣痛改造後的KT能成為全球電信新星，藉由經營寬頻網路、Wi-Fi與多媒體服務的領先經驗，進軍亞洲與世界各國，爭霸21世紀的網路競局。在真正退休之前，他還有很多堂課要傳授。

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。