今年1月23日，創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）因病過世。
他在1997年《創新的兩難》提出「破壞式創新」（disruptive innovation），影響了學界、商界對企業創新的研究。
蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說，書架上唯一一本商業管理書就是《創新的兩難》；英特爾（Intel）創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、網飛（Netflix）創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）都是他的信徒，貝佐斯和海斯汀更要求高階主管閱讀他的著作。
「克里斯汀生被譽為近25年來最重要的創新管理大師，一點都不為過。」專長為策略及創新管理的台灣大學工商管理系特聘教授陳忠仁說。
克里斯汀生一生鑽研創新，他的第一本著作《創新的兩難》，研究各個產業的龍頭企業，像是硬碟業、電信業、汽車業等，為什麼時刻保持警覺、立即回應顧客，卻還是在面對科技和市場變遷時，喪失領導地位？原先績優企業信奉的原則，包含創造最大利潤的產品、改善主要客戶的需求，反而成為削弱競爭力的主因。
這個概念一提出，旋即獲得企業廣大迴響，紛紛向克里斯汀生尋求解方。破壞式創新一語道破企業發展的窘境，20多年過去，到現在仍然適用。
何謂破壞式創新？台積電是絕佳案例
一般來說，企業因專注現階段消費者的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation），像是iPhone自第一代推出以來，到現在已推出至iPhone 11。
破壞式創新指的是，產品或服務性能剛好、價格便宜，吸引那些市場龍頭沒看在眼裡的客群，逐步進攻，等到大企業意識到威脅，卻為時已晚，而後進者最後也因此趕超產業龍頭。台灣積體電路製造（下稱台積電）就是一個最好的例子。
陳忠仁解釋，在台積電創立之前，傳統的半導體廠一手包辦晶片設計、製造、封裝、測試、銷售。1987年，張忠謀創立台積電，一開始是提供性能夠好、價格便宜的晶圓製造服務，當半導體業走向垂直分工，無晶圓廠晶片設計公司專注設計晶片，再委託台積電生產製造，無需承擔製程技術、工廠營運等成本。
之後，台積電持續改善其晶片製造能力，逐步轉變為提供性能優良、價格昂貴的晶片製造服務，近年更迎頭趕上英特爾，成為產業領導廠商。台積電改變了半導體產業的商業模式，開闢了更好的供應鏈管理服務的市場。
比起「做到」創新，「定義」創新更重要
只是，自破壞式創新提出以來，核心概念時常受到誤解。《精讀克里斯汀生》提及，不是所有產業競爭的突破，都能被歸為破壞式創新。
舉例來說，很多人認為Uber用App連結有乘車需求的消費者，以及願意提供服務的駕駛，已構成破壞式創新，但克里斯汀生卻否定這樣的說法。
破壞式創新的發展機會，來自於低階市場或新市場；一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，才移往主流市場。Uber的方向恰好相反，提供的計程車服務本來就是主流市場需求，鎖定對象也不是非消費者，Uber的顧客本來就有叫車習慣，它是從主流市場逐漸擴張至被忽略的區塊。如果競爭對手誤解Uber的革新模式，擬定策略的效益可能大打折扣。
這也是為什麼克里斯汀生即便和創新一詞緊緊相扣，創新卻是他最不喜歡的單字之一。克里斯汀生的學生、《繁榮的悖論》合著者艾弗沙．歐久摩（Efosa Ojomo）分享，克里斯汀生多次提醒，先了解創新的精髓，才能正確應用它的原則。
因此，克里斯汀生的第一門課，教的不是如何「做到」創新，而是如何「定義」創新。
從顧客需求到脫離貧困，都能因創新找到解方
為了讓企業界更清楚了解創新，克里斯汀生接連出版《創新者的解答》《創新者的修練》，協助公司分析市場、發展產品。他認為，創新不必然需要高科技，也不等同創造新事物，創新是組織將勞力、資本、資源和訊息，轉化為高價值產品或服務的過程。隨著企業、政府愈來愈認同創新的重要性，並積極追求創新，彼此更該使用通用的語言，擁有同樣的認知，才能有效擬定策略。
然而，就算有詳盡的分析步驟，有些組織的創意為什麼比別人容易找到可執行的方案？為了找出解答，克里斯汀生訪問超過5,000位高階經理人，包含賈伯斯、貝佐斯、eBay創辦人皮耶．歐米迪亞（Pierre Omidyar）、Skyp e創辦人尼古拉斯．詹士莊（Niklas Zennström）、PayPal創辦人彼得．提爾（Peter Thiel），整理出創新者的5個共通行為模式，出版《創新者的DNA》。
從企業、市場、經理人，延伸到消費者，克里斯汀生持續尋找創新的突破口。《創新的用途理論》提及，創新不只理解顧客需求，重要的是顧客選擇產品的原因，也就是他們使用產品的用途，以此為基礎，更能研發更適切的產品。
接著，克里斯汀生將觸角延伸到更大的社會議題，探討如何以創新解決貧困，也就是2019年的遺作《繁榮的悖論》。
不只關注企業成長，衡量人生也適用
除了將創新理論應用在商業運作，同樣的概念，克里斯汀生也應用在日常生活。這位創新管理大師的第一門課，教你釐清什麼是創新，而他的最後一門課，教的是如何衡量人生。
《哈佛商業評論》前總編輯凱倫．狄倫（Karen Dillon）表示，克里斯汀生留給世人最重要的一件寶物，其實是「如何真正的思考」。
狄倫進一步闡述，現代的人習慣以「加水攪拌（add-water-and-stir）」方式處理問題，就像飢餓時以濃湯沖泡包止飢，快速卻不持久，甚至不好吃。克里斯汀生重視的是問題發生的原因。「我之所以能提供洞見，是因為我有一套理論錦囊，他們不是教我思考什麼，而是教我如何思考問題。」克里斯汀生在《繁榮的悖論》說。
陳忠仁也指出，克里斯汀生是少數待過學術圈及實務圈，且再三強調理論重要性的學者。他認為理論不該只出現在課堂或商場，也應拓及人生，甚至替周遭的人帶來有意義的影響。克里斯汀生用研究企業的方式討論3個重大議題，並濃縮在《你要如何衡量你的人生》：如何樂在工作？如何擁有圓滿人生？如何做出誠正選擇？
克里斯汀生破壞式創新研究院（Christensen Institute for Disruptive Innovation）共同創辦人麥可．宏恩（Michael Horn）為克里斯汀生下的註解：此人終其一生，將管理視為崇高的職業，並不是因為管理者有能力計畫或賺錢，而是他們有能力影響員工的生活，進而影響他們的家人和朋友。
責任編輯：林芳如
本文授權轉載自：經理人月刊
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