賈伯斯書架上唯一商管書!什麼是破壞式創新?一次讀懂25年來最重要的創新理論

2020.09.01 by
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賈伯斯書架上唯一商管書!什麼是破壞式創新?一次讀懂25年來最重要的創新理論
經理人月刊 第 190 期
賈伯斯書架上唯一的商管書是《創新的兩難》,亞馬遜、Netflix創辦人也都是克里斯汀生的信徒。他提出的破壞式創新,至今依然適用。

今年1月23日,創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)因病過世。

他在1997年《創新的兩難》提出「破壞式創新」(disruptive innovation),影響了學界、商界對企業創新的研究。

蘋果(Apple)創辦人史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)曾說,書架上唯一一本商業管理書就是《創新的兩難》;英特爾(Intel)創辦人安迪.葛洛夫(Andy Grove)、亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、網飛(Netflix)創辦人里德.海斯汀(Reed Hastings)都是他的信徒,貝佐斯和海斯汀更要求高階主管閱讀他的著作。

「克里斯汀生被譽為近25年來最重要的創新管理大師,一點都不為過。」專長為策略及創新管理的台灣大學工商管理系特聘教授陳忠仁說。

創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)。
Betsy Weber via flickr

克里斯汀生一生鑽研創新,他的第一本著作《創新的兩難》,研究各個產業的龍頭企業,像是硬碟業、電信業、汽車業等,為什麼時刻保持警覺、立即回應顧客,卻還是在面對科技和市場變遷時,喪失領導地位?原先績優企業信奉的原則,包含創造最大利潤的產品、改善主要客戶的需求,反而成為削弱競爭力的主因。

這個概念一提出,旋即獲得企業廣大迴響,紛紛向克里斯汀生尋求解方。破壞式創新一語道破企業發展的窘境,20多年過去,到現在仍然適用。

何謂破壞式創新?台積電是絕佳案例

一般來說,企業因專注現階段消費者的需求,不斷增加、優化功能,推出規格更好的延續性創新(sustaining innovation),像是iPhone自第一代推出以來,到現在已推出至iPhone 11。

破壞式創新指的是,產品或服務性能剛好、價格便宜,吸引那些市場龍頭沒看在眼裡的客群,逐步進攻,等到大企業意識到威脅,卻為時已晚,而後進者最後也因此趕超產業龍頭。台灣積體電路製造(下稱台積電)就是一個最好的例子。

陳忠仁解釋,在台積電創立之前,傳統的半導體廠一手包辦晶片設計、製造、封裝、測試、銷售。1987年,張忠謀創立台積電,一開始是提供性能夠好、價格便宜的晶圓製造服務,當半導體業走向垂直分工,無晶圓廠晶片設計公司專注設計晶片,再委託台積電生產製造,無需承擔製程技術、工廠營運等成本。

之後,台積電持續改善其晶片製造能力,逐步轉變為提供性能優良、價格昂貴的晶片製造服務,近年更迎頭趕上英特爾,成為產業領導廠商。台積電改變了半導體產業的商業模式,開闢了更好的供應鏈管理服務的市場。

比起「做到」創新,「定義」創新更重要

只是,自破壞式創新提出以來,核心概念時常受到誤解。《精讀克里斯汀生》提及,不是所有產業競爭的突破,都能被歸為破壞式創新。

舉例來說,很多人認為Uber用App連結有乘車需求的消費者,以及願意提供服務的駕駛,已構成破壞式創新,但克里斯汀生卻否定這樣的說法。

破壞式創新的發展機會,來自於低階市場或新市場;一開始訴諸低階或未被滿足的消費者,才移往主流市場。Uber的方向恰好相反,提供的計程車服務本來就是主流市場需求,鎖定對象也不是非消費者,Uber的顧客本來就有叫車習慣,它是從主流市場逐漸擴張至被忽略的區塊。如果競爭對手誤解Uber的革新模式,擬定策略的效益可能大打折扣。

這也是為什麼克里斯汀生即便和創新一詞緊緊相扣,創新卻是他最不喜歡的單字之一。克里斯汀生的學生、《繁榮的悖論》合著者艾弗沙.歐久摩(Efosa Ojomo)分享,克里斯汀生多次提醒,先了解創新的精髓,才能正確應用它的原則。

因此,克里斯汀生的第一門課,教的不是如何「做到」創新,而是如何「定義」創新。

從顧客需求到脫離貧困,都能因創新找到解方

為了讓企業界更清楚了解創新,克里斯汀生接連出版《創新者的解答》《創新者的修練》,協助公司分析市場、發展產品。他認為,創新不必然需要高科技,也不等同創造新事物,創新是組織將勞力、資本、資源和訊息,轉化為高價值產品或服務的過程。隨著企業、政府愈來愈認同創新的重要性,並積極追求創新,彼此更該使用通用的語言,擁有同樣的認知,才能有效擬定策略。

然而,就算有詳盡的分析步驟,有些組織的創意為什麼比別人容易找到可執行的方案?為了找出解答,克里斯汀生訪問超過5,000位高階經理人,包含賈伯斯、貝佐斯、eBay創辦人皮耶.歐米迪亞(Pierre Omidyar)、Skyp e創辦人尼古拉斯.詹士莊(Niklas Zennström)、PayPal創辦人彼得.提爾(Peter Thiel),整理出創新者的5個共通行為模式,出版《創新者的DNA》

從企業、市場、經理人,延伸到消費者,克里斯汀生持續尋找創新的突破口。《創新的用途理論》提及,創新不只理解顧客需求,重要的是顧客選擇產品的原因,也就是他們使用產品的用途,以此為基礎,更能研發更適切的產品。

接著,克里斯汀生將觸角延伸到更大的社會議題,探討如何以創新解決貧困,也就是2019年的遺作《繁榮的悖論》

不只關注企業成長,衡量人生也適用

除了將創新理論應用在商業運作,同樣的概念,克里斯汀生也應用在日常生活。這位創新管理大師的第一門課,教你釐清什麼是創新,而他的最後一門課,教的是如何衡量人生。

《哈佛商業評論》前總編輯凱倫.狄倫(Karen Dillon)表示,克里斯汀生留給世人最重要的一件寶物,其實是「如何真正的思考」。

狄倫進一步闡述,現代的人習慣以「加水攪拌(add-water-and-stir)」方式處理問題,就像飢餓時以濃湯沖泡包止飢,快速卻不持久,甚至不好吃。克里斯汀生重視的是問題發生的原因。「我之所以能提供洞見,是因為我有一套理論錦囊,他們不是教我思考什麼,而是教我如何思考問題。」克里斯汀生在《繁榮的悖論》說。

陳忠仁也指出,克里斯汀生是少數待過學術圈及實務圈,且再三強調理論重要性的學者。他認為理論不該只出現在課堂或商場,也應拓及人生,甚至替周遭的人帶來有意義的影響。克里斯汀生用研究企業的方式討論3個重大議題,並濃縮在《你要如何衡量你的人生》:如何樂在工作?如何擁有圓滿人生?如何做出誠正選擇?

克里斯汀生破壞式創新研究院(Christensen Institute for Disruptive Innovation)共同創辦人麥可.宏恩(Michael Horn)為克里斯汀生下的註解:此人終其一生,將管理視為崇高的職業,並不是因為管理者有能力計畫或賺錢,而是他們有能力影響員工的生活,進而影響他們的家人和朋友。

責任編輯:林芳如

本文授權轉載自:經理人月刊

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