新宏碁--從品牌反攻,由歐洲登陸!

2003.12.15 by
數位時代
新宏碁--從品牌反攻,由歐洲登陸!
全台灣現在跑得最快的公司是哪一家?大部分人都不相信--是宏碁! 一年前,宏碁對2003年的財務預測是:營收570億,獲利12億,然而就在1...

全台灣現在跑得最快的公司是哪一家?大部分人都不相信--是宏碁!
一年前,宏碁對2003年的財務預測是:營收570億,獲利12億,然而就在12月初,總經理王振堂宣佈調高財測--營收800億而獲利21億,一舉成長40%和78%。

**開花結果:
歐洲宏碁的出奇制勝
把HP甩在腦後
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而宏碁跑得飛快的引擎來自哪裡?你更不相信,是歐洲!
由國際營運總部總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)領軍的歐洲宏碁,今年的成長率超過2倍,第三季剛結束,「Acer」在德國、西班牙、義大利、荷蘭、捷克、瑞士、奧地利等7個國家拿下市場佔有率冠軍,把整個歐洲算進來,宏碁則是以2個百分點落後給惠普(HP),但蘭奇語帶玄機地透露:第四季宏碁的筆記型電腦賣得比前一季好上100%,到了年底,Acer就可以把HP甩開在後,獨走歐洲第一。
放眼明年,即將轉進美國的蘭奇預備衝刺100%的成長率,歐洲維持40%的中速,大中華區總經理林顯郎帶隊的華人市場則要成長30%;加加總總,董事長施振榮屈指盤算:宏碁每年都可以平均跑出30~40%的水準,在2006年跑到100億美元(約3450億台幣)的年度總營收,「這是我退休前最好的禮物,」他說。
宏碁如何能跑得這麼快,不管是施振榮董事長,還是總經理王振堂的回答,都只有語重心長的兩個字:「品牌」。
由1978年創業的「Matek」、到1981年跟上286風潮的「Multitech」,及至1987年的「Acer」,宏碁3度更名,換過4個Logo,但由32歲到59歲的施振榮始終沒放棄過自創品牌的企圖心,遺憾的是宏碁早年「靠OEM代工扶植品牌」的商業模式愈來愈跟不上科技競爭的飛輪,直到兩年前宏碁和明基電通、緯創資通陸續分家,守著空蕩蕩大樓的新宏碁人,卻意外地把公司模式重新改寫,把傷感變成狂喜。
「現在,宏碁已經是台灣真正、唯一沒有工廠的世界級品牌公司,」政大科技管理研究所所長李仁芳指出:「這需要相當大的勇氣!」這個決策,不是經營者的睿智英明,更不是個快樂的開始,「是現實逼得我們必須做出抉擇,」董事長施振榮指出。

**想當年:
分家的迷惘與惶恐
只能空對「A-c-e-r」四個字

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宏碁的痛苦來自兩個地方。曾經分別掌管過品牌與製造,現為緯創資通董事長的林憲銘分析,首先,在洽談製造訂單時,總是要解決,「為什麼下給另一個有自有品牌的競爭者」的疑慮。
外部的問題解決了,又必須面對內部基於成本考量的「策略性接單」狀況。「更嚴重的問題在於,一旦公司表現不好,各事業單位就會發生互相指責的尷尬場景,難以釐清責任歸屬,組織就很難前進。」宏碁總經理王振堂直言。
相愛容易相處難,不論是施振榮、林憲銘、還是王振堂都同意,分家,應該會是海闊天空的開始。成立27年來,不論是「再造宏碁」、「再再造宏碁」、「天蠶變」瘦身計劃、或是「io聯網」組織架構,組織重整對宏碁來說不是新鮮事,但是像2000年底大規模傷筋動骨地切分製造與品牌兩大事業版圖,卻是所有宏碁人前所未有的震撼。
「很多員工進來宏碁,是因為宏碁的品牌,被分到製造,從有名的公司變成無名的公司,不少人有很深的認同失落感,」緯創資通董事長林憲銘說。「所有的廠房、機器、土地都轉到製造那邊,我們剩下的,就只有『Acer』這四個字,」宏碁大中華區總經理林顯郎指出,宏碁的員工面對「虛擬又沒有重量」的品牌,剛開始的確沒有安全感。
但「專注品牌」的策略一經底定,昔日困擾宏碁的諸多難題卻一一迎刃而解。兩大事業分割後,原本計近萬人的規模,其中9000多人轉移至緯創,僅200人留下來經營品牌,之後併入經營通路的宏碁科技,人數才突破1000人,精簡的人數,更激出所有新宏碁人經營品牌的決心,「唯一的一件事都做不好,那我們還有什麼存在的意義?」接下新宏碁總經理的王振堂,面對分家當時外界的懷疑態度,總是這樣直接回答。
王振堂說,人才資源變少,就要徹底執行委外代工策略,找一軍大廠合作,所有人就聚焦在行銷業務。宏碁大中華區總經理林顯郎就說,找不同的代工廠,就可以發展出不同概念的產品,他比較:廣達有專長在先期技術的優勢,適合開發高階新機種;仁寶擅長大量規格化產品,容易切近主流市場;而緯創由於長久的合作關係,可以製造具個性化的產品,「所以我們只要好好研究,到底市場能賣的產品是什麼。」

**甘苦談:
歷經艱辛獲得認同
成為亞洲品牌代表作

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理念清楚,但獲得認同的歷程卻是相當艱辛。王振堂記得,當動員公司同仁在業界的私人關係,尋求代工資源時,得到的第一個反應都是:「你們不都應該找緯創做嗎?」經過多方溝通協調,目前全台灣最強、也是世界第一流的代工廠廣達、仁寶、鴻海、緯創,都是宏碁的供應鏈夥伴,等於將過去老宏碁「打區運」的隊形一舉抬高到「打奧運」的水準,新宏碁的競爭力如同裝上渦輪引擎。宏碁資訊產品事業群總經理翁建仁表示,今年宏碁包括桌上型及筆記型電腦總出貨量,將可達到350萬台的規模,比起去年成長了52%。而整體對外採購的金額,約佔營業額的8成,以筆記型電腦為例,今年以廣達及緯創為主力,但明年仁寶將有所提升,大致會形成三分天下的局面;而鴻海董事長郭台銘親自出馬承接宏碁歐洲桌上型PC訂單,並由鴻海東歐工廠直接出貨,更幫助宏碁快速斬獲歐洲市場。
20年前和宏碁在品牌電腦捉對廝殺,近來也從PDA入手開始經營「Mio」品牌的神達集團,總裁蔡豐賜談到宏碁的表現,給予相當程度的肯定,「這不是光靠切分製造就能完成,像他們能把桌上型電腦的毛利,做到比筆記型電腦還好,就證明他們已經找到自己勝利方程式的組合秘方,」蔡豐賜笑說:「有機會真該跟宏碁的人好好聊聊。」
對於新宏碁的品牌成績,王振堂認為,「這不是台灣品牌行銷的新紀年,而是亞洲品牌的新紀年。」在今年國貿局、Interbrand國際品牌顧問公司、《數位時代雙週》合辦的「Top 10台灣國際品牌」評比中,宏碁以174億台幣的價值僅奪第三名,輸給趨勢科技和華碩電腦,不少宏碁人為此意外的結果抱不平,但施振榮董事長倒是坦然以對,他提出最近鑽研品牌的新心得指出:「品牌價值」(brand value)=「定位」(position)×「知名度」(awareness),宏碁看起來知名度很高,但目前主力的PC產品的定位差異度並不高,單位獲利也不夠,「輸得有道理,但明年開始,宏碁就會一步步脫胎換骨,你們等著看,」帶著小孫子一齊出席頒獎典禮的他呵呵笑著說。
施振榮董事長的信心其來有自,因為宏碁新成立的價值實驗室、新推動的關懷工程專案,加上多達60億台幣的廣告行銷預算,正準備把宏碁的定位由內而外、由實際產品到抽象情感,大大改造,正如20年前無工廠的Nike準備發動「Just Do It!」的戰役一般,是一場純品牌公司的Marketing大戰,宏碁傾全力投入的「數位家電產品」,正是即將痛擊Dell和HP的拳頭產品。

**看未來:
宏碁品牌的續航力
就在價值創新中心繼續發酵

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「品牌最終與消費者接觸的介面還是產品本身,但PC已經很難創造出高定位的價差,對我們來說,現在最大的挑戰就是,產品傳達的價值到底是什麼?」總經理王振堂指出,創造結構性可持久的優勢,是新宏碁無可迴避的功課。現在宏碁形成一套嶄新的作業流程,成立剛滿一年的價值創新中心,負責研發及尋找新潛力產品的責任;地區市場單位,每周都要匯報最新市場動態;而原本的產品部門,則負責緊盯代工廠,確保產品品質。在行銷的作法上,宏碁也建立一套邏輯:先了解市場結構,再選定產品切入類別,接著尋找可行的技術及協力廠商,然後再次檢討原先分析出的通路及價格結構。
1976年,施振榮和6位同夥創辦宏碁,顛簸走上自創品牌的不歸路,其間和宏碁同台在國際舞台競爭的王安、旭青、迪吉多、虹志(AST)都已淡出江湖,而施振榮也約好當年同創天下的老宏碁人,明年集體退休,徹底把棒子交給年輕人。但宏碁自許的品牌經營模式,卻已成為當今電子科技市場的不二顯學,而且完全Made In Taiwan。
在接手陳水扁總統頒贈的「台灣品牌發展特別貢獻獎」後,施振榮董事長幽默地說:「我有信心,德國有品牌雙B,台灣十年內也會有世界級的品牌AB(Acer與BenQ)。」身輕如燕的新宏碁,確實為台灣企業帶來「虛擬的品牌價值,遠勝過土地廠房和機器」的新啟示。
而有了宏碁領航開路,下一代的台灣創業家,絕對不必再等上另一個27年。

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