全台灣現在跑得最快的公司是哪一家？大部分人都不相信－－是宏碁！
一年前，宏碁對2003年的財務預測是：營收570億，獲利12億，然而就在12月初，總經理王振堂宣佈調高財測－－營收800億而獲利21億，一舉成長40%和78%。
**開花結果：
歐洲宏碁的出奇制勝
把HP甩在腦後
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而宏碁跑得飛快的引擎來自哪裡？你更不相信，是歐洲！
由國際營運總部總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）領軍的歐洲宏碁，今年的成長率超過2倍，第三季剛結束，「Acer」在德國、西班牙、義大利、荷蘭、捷克、瑞士、奧地利等7個國家拿下市場佔有率冠軍，把整個歐洲算進來，宏碁則是以2個百分點落後給惠普（HP），但蘭奇語帶玄機地透露：第四季宏碁的筆記型電腦賣得比前一季好上100%，到了年底，Acer就可以把HP甩開在後，獨走歐洲第一。
放眼明年，即將轉進美國的蘭奇預備衝刺100%的成長率，歐洲維持40%的中速，大中華區總經理林顯郎帶隊的華人市場則要成長30%；加加總總，董事長施振榮屈指盤算：宏碁每年都可以平均跑出30~40%的水準，在2006年跑到100億美元（約3450億台幣）的年度總營收，「這是我退休前最好的禮物，」他說。
宏碁如何能跑得這麼快，不管是施振榮董事長，還是總經理王振堂的回答，都只有語重心長的兩個字：「品牌」。
由1978年創業的「Matek」、到1981年跟上286風潮的「Multitech」，及至1987年的「Acer」，宏碁3度更名，換過4個Logo，但由32歲到59歲的施振榮始終沒放棄過自創品牌的企圖心，遺憾的是宏碁早年「靠OEM代工扶植品牌」的商業模式愈來愈跟不上科技競爭的飛輪，直到兩年前宏碁和明基電通、緯創資通陸續分家，守著空蕩蕩大樓的新宏碁人，卻意外地把公司模式重新改寫，把傷感變成狂喜。
「現在，宏碁已經是台灣真正、唯一沒有工廠的世界級品牌公司，」政大科技管理研究所所長李仁芳指出：「這需要相當大的勇氣！」這個決策，不是經營者的睿智英明，更不是個快樂的開始，「是現實逼得我們必須做出抉擇，」董事長施振榮指出。
**想當年：
分家的迷惘與惶恐
只能空對「A-c-e-r」四個字
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宏碁的痛苦來自兩個地方。曾經分別掌管過品牌與製造，現為緯創資通董事長的林憲銘分析，首先，在洽談製造訂單時，總是要解決，「為什麼下給另一個有自有品牌的競爭者」的疑慮。
外部的問題解決了，又必須面對內部基於成本考量的「策略性接單」狀況。「更嚴重的問題在於，一旦公司表現不好，各事業單位就會發生互相指責的尷尬場景，難以釐清責任歸屬，組織就很難前進。」宏碁總經理王振堂直言。
相愛容易相處難，不論是施振榮、林憲銘、還是王振堂都同意，分家，應該會是海闊天空的開始。成立27年來，不論是「再造宏碁」、「再再造宏碁」、「天蠶變」瘦身計劃、或是「io聯網」組織架構，組織重整對宏碁來說不是新鮮事，但是像2000年底大規模傷筋動骨地切分製造與品牌兩大事業版圖，卻是所有宏碁人前所未有的震撼。
「很多員工進來宏碁，是因為宏碁的品牌，被分到製造，從有名的公司變成無名的公司，不少人有很深的認同失落感，」緯創資通董事長林憲銘說。「所有的廠房、機器、土地都轉到製造那邊，我們剩下的，就只有『Acer』這四個字，」宏碁大中華區總經理林顯郎指出，宏碁的員工面對「虛擬又沒有重量」的品牌，剛開始的確沒有安全感。
但「專注品牌」的策略一經底定，昔日困擾宏碁的諸多難題卻一一迎刃而解。兩大事業分割後，原本計近萬人的規模，其中9000多人轉移至緯創，僅200人留下來經營品牌，之後併入經營通路的宏碁科技，人數才突破1000人，精簡的人數，更激出所有新宏碁人經營品牌的決心，「唯一的一件事都做不好，那我們還有什麼存在的意義？」接下新宏碁總經理的王振堂，面對分家當時外界的懷疑態度，總是這樣直接回答。
王振堂說，人才資源變少，就要徹底執行委外代工策略，找一軍大廠合作，所有人就聚焦在行銷業務。宏碁大中華區總經理林顯郎就說，找不同的代工廠，就可以發展出不同概念的產品，他比較：廣達有專長在先期技術的優勢，適合開發高階新機種；仁寶擅長大量規格化產品，容易切近主流市場；而緯創由於長久的合作關係，可以製造具個性化的產品，「所以我們只要好好研究，到底市場能賣的產品是什麼。」
**甘苦談：
歷經艱辛獲得認同
成為亞洲品牌代表作
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理念清楚，但獲得認同的歷程卻是相當艱辛。王振堂記得，當動員公司同仁在業界的私人關係，尋求代工資源時，得到的第一個反應都是：「你們不都應該找緯創做嗎？」經過多方溝通協調，目前全台灣最強、也是世界第一流的代工廠廣達、仁寶、鴻海、緯創，都是宏碁的供應鏈夥伴，等於將過去老宏碁「打區運」的隊形一舉抬高到「打奧運」的水準，新宏碁的競爭力如同裝上渦輪引擎。宏碁資訊產品事業群總經理翁建仁表示，今年宏碁包括桌上型及筆記型電腦總出貨量，將可達到350萬台的規模，比起去年成長了52%。而整體對外採購的金額，約佔營業額的8成，以筆記型電腦為例，今年以廣達及緯創為主力，但明年仁寶將有所提升，大致會形成三分天下的局面；而鴻海董事長郭台銘親自出馬承接宏碁歐洲桌上型PC訂單，並由鴻海東歐工廠直接出貨，更幫助宏碁快速斬獲歐洲市場。
20年前和宏碁在品牌電腦捉對廝殺，近來也從PDA入手開始經營「Mio」品牌的神達集團，總裁蔡豐賜談到宏碁的表現，給予相當程度的肯定，「這不是光靠切分製造就能完成，像他們能把桌上型電腦的毛利，做到比筆記型電腦還好，就證明他們已經找到自己勝利方程式的組合秘方，」蔡豐賜笑說：「有機會真該跟宏碁的人好好聊聊。」
對於新宏碁的品牌成績，王振堂認為，「這不是台灣品牌行銷的新紀年，而是亞洲品牌的新紀年。」在今年國貿局、Interbrand國際品牌顧問公司、《數位時代雙週》合辦的「Top 10台灣國際品牌」評比中，宏碁以174億台幣的價值僅奪第三名，輸給趨勢科技和華碩電腦，不少宏碁人為此意外的結果抱不平，但施振榮董事長倒是坦然以對，他提出最近鑽研品牌的新心得指出：「品牌價值」（brand value）＝「定位」（position）×「知名度」（awareness），宏碁看起來知名度很高，但目前主力的PC產品的定位差異度並不高，單位獲利也不夠，「輸得有道理，但明年開始，宏碁就會一步步脫胎換骨，你們等著看，」帶著小孫子一齊出席頒獎典禮的他呵呵笑著說。
施振榮董事長的信心其來有自，因為宏碁新成立的價值實驗室、新推動的關懷工程專案，加上多達60億台幣的廣告行銷預算，正準備把宏碁的定位由內而外、由實際產品到抽象情感，大大改造，正如20年前無工廠的Nike準備發動「Just Do It!」的戰役一般，是一場純品牌公司的Marketing大戰，宏碁傾全力投入的「數位家電產品」，正是即將痛擊Dell和HP的拳頭產品。
**看未來：
宏碁品牌的續航力
就在價值創新中心繼續發酵
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「品牌最終與消費者接觸的介面還是產品本身，但PC已經很難創造出高定位的價差，對我們來說，現在最大的挑戰就是，產品傳達的價值到底是什麼？」總經理王振堂指出，創造結構性可持久的優勢，是新宏碁無可迴避的功課。現在宏碁形成一套嶄新的作業流程，成立剛滿一年的價值創新中心，負責研發及尋找新潛力產品的責任；地區市場單位，每周都要匯報最新市場動態；而原本的產品部門，則負責緊盯代工廠，確保產品品質。在行銷的作法上，宏碁也建立一套邏輯：先了解市場結構，再選定產品切入類別，接著尋找可行的技術及協力廠商，然後再次檢討原先分析出的通路及價格結構。
1976年，施振榮和6位同夥創辦宏碁，顛簸走上自創品牌的不歸路，其間和宏碁同台在國際舞台競爭的王安、旭青、迪吉多、虹志（AST）都已淡出江湖，而施振榮也約好當年同創天下的老宏碁人，明年集體退休，徹底把棒子交給年輕人。但宏碁自許的品牌經營模式，卻已成為當今電子科技市場的不二顯學，而且完全Made In Taiwan。
在接手陳水扁總統頒贈的「台灣品牌發展特別貢獻獎」後，施振榮董事長幽默地說：「我有信心，德國有品牌雙B，台灣十年內也會有世界級的品牌AB（Acer與BenQ）。」身輕如燕的新宏碁，確實為台灣企業帶來「虛擬的品牌價值，遠勝過土地廠房和機器」的新啟示。
而有了宏碁領航開路，下一代的台灣創業家，絕對不必再等上另一個27年。
